提起德国汽车工业，梅赛德斯-奔驰、宝马、大众等汽车品牌几乎妇孺皆知，与上述汽车品牌相比，博世集团的品牌认知度并不能及，但是前者每一次迎来忠诚粉丝簇拥的时候，却离不开博世集团这家“隐形冠军”的后台支持。

　　博世集团是一家特别的公司，下属汽车零部件、工业、能源和建筑业务部等四大板块，其中汽车零部件业务板块已经连续两年排名全球同业第一，第二名销售额与其相差甚远。在总结博世集团的经营之道时，博世集团中国区总裁陈玉东对记者表示：“保持领先的关键原因是博世集团坚持不上市，保持财务和决策上的独立，在这种治理架构下，公司的高层着眼长远去投资研发，持续不断进行创新。”

　　哈佛商学院教授加里·哈梅尔则对百年企业的提醒是，一些百年企业正是沉醉于其百年的辉煌历史上而错失了新的发展机遇，忽视了他们的客户，因此失去了行业领先地位甚至消失。“这对我们是一种警示……不要沉溺于自己往日的辉煌。”博世集团亚太区总裁瑞世柯日前在博世亚太区高层管理会议上强调。

　　独特的管理架构

　　从博世集团创始人罗伯特·博世1886年创立博世公司开始，博世集团的历任董事长总共有7人，除了创始人在职时间更长外，其他的董事长在岗位上均超过9年时间。为了保持以往政策的延续性，上一任董事长的下一个岗位是博世集团监事会主席，董事长要向监事会主席汇报战略方向上的业务。

　　去年6月份，博世集团对外宣布，沃尔克马尔·邓纳尔为博世集团新一任董事长，上一任董事长弗朗茨·菲润巴赫将接替76岁的赫尔曼·绍尔成为博世集团监事会主席，以上两项任命于今年7月1日生效。

　　高管的稳定性保证了公司制定的战略政策能够长期执行。最高级别的高管不仅仅是个发号施令者，更多是在承担着公司长远发展的使命。在这几任董事长里面，除创始人之外，并没有来自博世家族的成员。博世家族的成员不得干涉公司的实际运营。

　　不过，延续多年的这种继承人的框架不是创始人起初的选择，创始人起初是想把业务交给其大儿子，并手把手地传授，但是大儿子却因为疾病早于其去世，这给创始人沉重的打击。在创始人1942年去世的时候，其小儿子8岁。

　　“其在遗嘱中对小儿子表示，要尊重小儿子长大之后的意愿，如果有继承的意愿就回到公司，也可以发展自己的事业。他小儿子长大后，起初任职于博世集团董事会，后来离开了董事会，成了一名心理学家。”博世集团历史传播部副总监KuhlgatzDietrich告诉记者。

　　“可持续和有意义的发展”是创始人终生都在考虑的问题，创始人并不希望公司只是简单地保持和占有市场份额，而是要具备塑造未来可持续发展的能力。

　　创始人去世后，博世集团大多数股份起初仍是掌握在博世家族里面，但是考虑到博世集团更好的发展，博世家族逐渐把股份都送给了1921年成立的罗伯特·博世基金会。

　　时至今日，博世基金会占有博世集团92%的股份，博世家族占有博世集团7%的股份，另外1%的股份则为博世集团自己拥有。KuhlgatzDietrich告诉记者，这一安排代表了创始人的最终愿望。在创始人的遗嘱中，他给公司继承人两个主要任务：企业要保持基业长青，要保证企业的自由，也就是企业能够自己决定企业未来的发展道路，同时也要保证财务独立而不依赖银行或者金融市场。

　　高额的研发投入

　　博世集团的股权结构和管理结构决定了其能够大资金投资研发，并且能够在多年不能盈利的前提下来坚持某个项目的长期投入。

　　“如果我们确信某项技术日后会成功，我们就会去做，哪怕要花上十年或者十五年。但是如果一家上市公司这么做的话，股东就会立刻解雇这个CEO。因为一旦我告诉股东，公司连续两个季度都亏损，他就会对我说再见。因此我们能够保持企业长期发展的动力，我们不会去改变现在的企业结构。”弗朗茨·菲润巴赫告诉记者。

　　这里有个比较有意思的案例。博世集团1978年在汽车市场上推出了防抱死刹车系统，之后十年一直处于亏损状态。博世集团之后不断想办法降低成本，降低售价，终于在十年之后开始赚钱。现在，虽然全球8家左右的跨国汽车零部件公司都进入生产防抱死刹车系统的行业，但是博世集团的防抱死刹车系统已经在细分市场上占据竞争优势，博世集团不断通过增加研发投入来改善这项技术并保持领先地位。当前，博世集团生产的防抱死刹车系统已经改善到第9代。

　　这样的案例非常多，这凸显了博世集团对新项目研发投入的重视。博世集团每年在研发上的投入占公司总销售收入的8%，去年，博世集团拿出40亿欧元投入研发新技术。按照国际惯例，2%就已经是企业“创新驱动”的一个标志，即便是研发投入普遍高于社会平均水平的Fortune500企业，其研发投入也多在3%~5%之间。

　　研发的高投入战略即使在发生金融危机的2008年和2009年都没有改变。“研发投入是博世集团成功的基础，你要想成为创新前沿的企业，你一定要有投入，而且要让你的工程师团队有正确的创新观念。”弗朗茨·菲润巴赫认为。

　　经过120多年的沉淀，博世集团的专利、专利注册和实用新型的储存量7.7万件，平均每个工作日会产生16个专利。[page]

　　做符合市场期望的决定

　　用“宏观趋势、技术趋势、商业模式和客户应用这三点来确定我们在产品研发方面的战略方向。一是考虑全球化、城市化、气候调控、气候改善等宏观趋势。其次是考虑技术发展趋势，这个比较容易。三是预测未来的商业模式和客户需求，这个判断很难。”弗朗茨·菲润巴赫说。

　　在火花塞、汽车防抱死刹车系统、高压共轨技术等领域，博世集团都提前踩住并且正确预知了行业的节奏，但是偶尔也有失手的时候。

　　博世集团从2008年开始投资太阳能光伏领域，但是光伏产业的复杂性超出博世预期，2012年博世集团光伏业务亏损总计达到10亿欧元。

　　博世集团亚太区总裁瑞世轲4月份在接受本报记者采访时表示，“我们决定退出太阳能光伏这块业务，未来寻求其他的投资领域和机会。光伏领域在全球范围内产能过剩，价格受到影响，我们没有办法从中盈利，而且光伏领域也需要很多额外的、不断的投资。”

　　“我们想要的产品，无论是硬件、软件或者服务，都要令用户满意。对此，我们可以通过坦诚中肯的对话，提出激发思维的建设性问题，以便寻找到具有新意的解决方案。”沃尔克马尔·邓纳尔在去年7月1日的上任演讲中说道。

　　为了能够调动员工的积极性，沃尔克马尔·邓纳尔正试图借助互联网技术来构建新的对话通道，来打造更加扁平化的管理方式。