在全球金融危机导致的激烈动荡下，世界汽车的格局发生重大变化。江淮汽车不仅经受住考验，积极化危为机，从单纯制造商用车转变为商用车和乘用车并举，从仅赚制造的钱转变为更追求技术和品牌的溢价，2009年公司成功实现战略转型，成为真正意义上的自主化的综合型汽车企业。

　　2008年下半年，在全球汽车行业进入严冬的形势下，一方面受全球金融风暴大环境的影响，另一方面江汽集团公司恰处于战略转型期，面临着前所未有的困难和压力。公司也一度放缓了增长的步伐，月产销同比一度下降达30%以上。但由于公司见事早、行动快，从2008年5月份开始就严控内部费用支出，并及时采取了“加大结构调整，上质量降成本，苦炼内功，加快乘用车事业的产出”等一系列举措，迅速止住了下滑的趋势，稳住了发展的态势。

　　在2007年江汽上马乘用车之际，有一些机构和投资人曾有一些善意的担心和提醒，然而09年7月，一些主流媒体考察公司后，对江汽从商用车到综合型汽车企业的良性转变赞誉有加，撰文写道“士别两年当刮目相看”。

　　至年底，乘用车业务有效产出，同比翻番，转型取得重大突破，赢得新的发展空间，坚定了投资者、全体员工和各相关方的信心，又一次验证了江汽人敢于竞争、敢于胜利、干一件成一件的过硬作风。

　　以变制变，坚持结构调整不动摇

　　在调整产品结构上，落实科学发展观的要求，呼应国家提出的经济增长方式转变，一方面推出帅铃、宝斯通等高附加值产品，加快传统发动机的升级和新能源动力的研发和商业化，将产品线向高附加值方向拓展，充分体现江汽产品的“价值定位”。

　　另一方面推出适应农村市场的产品，拓展农村市场。在经济环境高度不确定的情况下，有一点是可以确定的——全世界汽车市场回旋余地最大的市场在中国，而中国汽车市场回旋地在农村。随着国家宏观经济的高速发展，广阔的农村市场开始发力，公司乘着国家“汽车下乡”的利好政策支持，抢抓机遇，力推适合农村市场的主力车型。

　　随着国家“汽车下乡”政策的逐渐深入，公司加速销售网络和服务网络建设，创新营销模式并加速“网络下沉”，在全国首创建设“县级汽车超市”，将旗下所有产品(重、中、轻、微、轿)统一集中在汽车超市中展示，不仅为农民购车提供了方便，更展示了公司作为国内为数不多的综合型汽车企业的整体实力。

　　在调整产权、资本结构上，优势资源集中到优势业务上，主机和零部件企业的产权都有进有退，对核心业务做加法，从而集中力量突出核心业务(商用车)和战略业务(乘用车)，确保集团获得持续成长的动力。同时对不具备竞争优势的业务做减法。

　　合资合作取得重大进展，合肥车桥公司乘用车悬架业务与美国车桥公司成功合资。江汽越南工厂项目、山东青州轻卡生产基地项目陆续签订合资合作协议。

　　在调整投资结构上，原则上不进行简单的扩大再生产，坚决停掉非生产经营性的投资，通过严把投资项目的立项关，清洁投资源头，树立今天的投资结构就是明天的产品结构的投资理念;同时投资的重点倾斜于核心零部件(小排量发动机)、整车性能提升、新技术、新能源汽车产品和技术。年产20万台小排量发动机项目建成投产;M209项目进入调试阶段。新能源项目确定了有前瞻性的技术开发路线，取得了实质性进展。

　　在调整组织结构上，坚持扁平高效，减少层级，以有利于精细化管理、有利于责任机制的形成、有利于提高对市场的反应速度、有利于提高内部的运行效率的原则，优化调整组织结构，最大化释放组织能力。

　　年初江汽股份公司将原事业部重新规划，组建了商用车公司、乘用车公司两大事业部，实现产供销运存一体化，体现了大企业的管理模式和小企业的灵活性的有机结合，提高了对市场的反应速度。同时在此基础上进行了相应的流程改造，使管控体系、运行机制与组织结构更匹配，提高了运行效率。

　　坚持走质量效益型道路，立志成为自主品牌的品质标杆

　　十多年来，江汽树立了“质量是生存发展之本”的核心价值观，把“坚持走质量效益型道路”作为企业发展的长期路线之一。高品质已成为江汽产品最鲜明的标志。

　　轻卡HFC1048K8、HFC1061K8通过国家出口免验审核，获得通向国际市场的金牌通行证，是目前国内唯一的卡车制造企业。并且轻卡产品创造连续九年出口第一的佳绩。

　　同悦产品上市不到一年就被J.D.Power评为高档紧凑型轿车魅力指数第一名。自主研发和量产的VVT发动机在国内处于领先水平、在国际处于先进水平。整机装调合格率稳定在98%以上，零公里故障优于既定目标，清洁度远优于限值标准。2.0T发动机以其优越的动力性、经济性和成本优势被评为2009年“中国芯”十佳发动机。

　　无论是整车还是核心零部件的研发和制造，公司始终把“品质”放在首位，2009年,是江淮乘用车历史上推出新车最密集的一年,旗下的每一款车型2009年的表现都十分优异，高调确立了高品质的自主品牌形象，实属不易。

　　公司在持续提升质量的历程中，坚持用系统思考的理念抓质量，创建具江汽特色的质量文化，从“理念、体系标准、工具方法”三个层面系统提高质量管理的职业化水平。

　　在理念层面，首先提升质量意识，潜移默化地内化“质量是生存发展之本”的核心价值观，使强烈的质量意识溶入到每一位JAC人的血液里，落实在每一位JAC人的行动中。任何形式的推诿扯皮、不思进取和因主观因素造成的质量过失都是对于JAC事业的犯罪。公司强调：在JAC，不重视质量的干部就不是合格的干部，不重视质量的员工就不是合格的员工。同时提出了JAC的质量荣辱观，指出质量工作要“清洁源头，预防为主”。

　　在体系标准层面，九仟体系的换版工作和轿车TS16949体系建立在有序推进。通过“完善各类管理和技术标准，实施流程标准化管理;现场作业标准化;持续推进体系达标，优化品质管理过程”等一些列措施，养成“干部按流程办事，工人按标准作业”的习惯。

　　例如，技术研发建立了科学规范的NAM管理流程体系，形成包括7大阶段、13个节点门的整车产品开发项目标准、670项交付物标准节点门的控制系统。进一步完善了强矩阵式的组织结构，形成了规划控制、设计开发、试验验证三大模块相互制衡的研发机制，确保研发的质量稳步提升。

　　在工具方法层面，江汽集团公司认为，质量管理的方法很丰富，关键是持之以恒，做彻底。目前通过坚持运用TQM、SPC、6ó管理、audit 评审等方法、QC活动以及将项目管理的方式用于质量整改中，使得公司的质量管理的职业化水平不断提高。

　　运用学习型组织的工具和方法，全面推进MCU管理

　　MCU(Mini Cost Unit，即“微型成本单元”)是江汽集团经过长时间的积累和研究探索，在学习型组织工具、方法实践、运用的基础上找到的一种系统、专业的成本管理方法，是多年来江汽集团成本管理经验的总结、继承和发展，可以说是江汽经营绩效管理实践上更加体系化、标准化的系统方法。

　　MCU是一种以学习实验室来解决“系统性”成本问题和经营绩效问题的管理方法，依据生产经营的价值链来设定N个“经营(成本)单元”，并将目标分解为“经营单元”的目标。通过推进MCU，以MCU管理项目为载体，系统拉动企业基础管理、专业管理和精细化管理工作，积极构建基于学习型组织的管理体系，提升企业的管理水平和运营能力。

　　在MCU的运行过程中，江汽集团充分发挥已经建立的学习实验室管理工具集成器的作用，以及管理教练技术的优势，在反思、反馈、共享系统的建设上下功夫，形成持续推进的有效机制。

　　在长期作战的思想、组织和资源保证的基础上，通过应用和和实践，江汽集团推进的MCU正在为中国制造业探索出一种新的管理模式。