北汽福田党委书记、总经理巩月琼在谈到“实现有利润的增长”时，明确提出“营销要讲利润。”他进一步解释说，北汽福田要的不仅是市场销量和市场占有率，还有最终的利润。“如果我们的营销人员在行动之前都问自己一句‘这么做是否有利润’，改变过去‘仅以销量论英雄’的固有观念，那么我们离可持续的价值增长就更进一步了。”
“聚焦价值、精益运营”的核心要义就在于此。“三年行动计划”实施以来，北汽福田的营销业务正是遵循这一理念来运行。
北汽集团总经理、北汽福田董事长张夕勇在2019年营销大会上发表讲话
2019年7月6日，北汽集团总经理、北汽福田董事长张夕勇在北汽福田营销大会上提出了营销变革的三大目标：打造商用车第一品牌;经销商的经营能力和盈利能力要体现高水平;营销公司的市场响应速度和销售团队的战斗力要做到行业第一。
在这次大会上，北汽福田“1+N”的营销组织架构更加清晰起来：将计划营销管理本部调整为北汽福田营销总公司，是为“1”;欧曼、欧航欧马可、奥铃、时代、皮卡等各品牌业务事业部所属营销公司，是为“N”。总部主建、事业部主战，通过“集团军”作战的方式，以提升市场战略、运营掌控能力为目标，实现战略变革的落地。
“1+ N”这道看似简单的数学题，有两种解法，一种是纵向的，一种是横向的。而等式的另一头，都写着同一个答案——利润。
在纵向上，主要解决管理协同的问题——
北汽福田常务副总经理常瑞介绍：“总部管战略，这是核心，主要建设战略管理中心、营销创新中心、能力中心、业务支持中心;事业部主要负责战略执行与落地、市场运营和快速响应市场。
“三年行动计划”启动后，常瑞从海外事业部调到北汽福田总部，直接分管营销体系。他到总部之后，第一个重要举措是重新组建了市场战略管理部。
在此之前，营销总公司的市场战略部被划到北汽福田总部，和产品规划部合并，相关人才已经青黄不接。而实际上，北汽福田的市场战略研究曾经是非常强大的传统优势，是公司整体战略系统里面最核心的一块。因为既懂技术、又懂市场，这一系统输出过很多领导干部。北汽福田几次大的跨越发展、成功产品，都有领先行业的市场趋势研究、消费者研究的功劳。
市场战略部重新拆分出来拿回营销总公司后，很快就增加到40多人，整个福田的市场战略系统达到四五百人，兵强马壮。
在公司的顶层战略之下，营销总公司要进一步制定业务战略。也就是要“搞明白、说清楚”各品牌业务的产品策略、品牌策略、分销策略、服务策略、后市场策略以及干部策略等。
与此同时，通过一整套运营指标体系，包括销量、市占率、收入、成本、利润、存销比、劳产率等一系列市场指标，对各品牌业务质量进行精益管理。“由经验驱动向数据驱动转变，建立分析模型、预警模型，增加周度计划管理机制，用数据说话、用数据考核。”常瑞说。
他非常强调“头脑型”总部的科学管控能力，“否则就会陷入‘群龙无首、诸侯混战’，成了‘打乱仗’。”
除了产品核心外，价格、回款和库存也都是营销管控的重点。
价格，是利润的“闸门”。价格体系由公司制定，对促销有预算、有管理，各品牌营销团队要严格执行公司的价格纪律。一次，某品牌业务未经批准在北京市场降价，立刻在IT系统中反映出来。营销总公司马上派出分销管理部、价值工程部、财务管理部等职能部门一把手，到经销商现场进行调查。第二天，召开会议对违规事件进行处理，大区经理被撤职。
回款，是现金流的保证。某品牌业务新来的财务负责人，在回款还没有到账的情况下开出发票。这几乎是销售的“潜规则”，特别是在年终冲量的时候，甚至一些公司也是“默许”的。但北汽福田对这种行为说“不”，必须把车真正卖给客户，把钱收回来这才行。营销总公司财务部门发现后，对这名财务负责人进行了严肃处理。从此以后，账上没有钱，再没有人敢开票。
库存，是成本和收入的均衡。去年10月底开始，北汽福田战略性地加大车辆库存。到今年3月初，库存17万辆，达到公司历史上的最高峰。一方面，这些库存为疫情期间保证市场供应打下了基础，但另一方面，它们带来了巨大的管理风险。公司严格按照产销比进行库存控制，必须把车卖掉才能相应加库存。而有的品牌业务为了在市场铺货，不管产销比，只顾抢产能，常瑞就拍了桌子：“你再生产一台，我就把你撤了!”
前端的营销需要“狼性”，但后端的管理需要“刚性”。特别是营销领域，需要感性和理性的博弈、激情和控制的平衡。
“组织纪律必须执行，战略纪律必须执行，市场纪律必须执行。”北汽福田营销系统提出的“三个必须执行”，是打造“集团军”的纪律要求。但同时，他们也时刻警醒，在职能管理与事业部运营之间要遵循如下准则：避免一刀切;避免事先控制;警惕简单强调执行，以保持各品牌业务的自身活力。
在横向上，主要解决各品牌业务之间竞争协同的问题——
北汽福田2019年营销大会上，常瑞当众定下这样一个规则：第一，内部竞争，打打才健康;第二，合理有序，良性竞争。
北汽福田2019年营销大会
这个规则，是北汽福田处理各品牌业务之间竞争协同关系的一个原则。一方面，通过业务战略和产品战略，对各品牌业务的定位、产品、价格、渠道等进行合理分割，有序竞争;另一方面，面向城乡物流市场的几个品牌业务，中间不免有交叉地带，这个时候就要“内部竞争，打打才健康”。
市场化竞争意识，是北汽福田与生俱来的基因和属性。不仅在外部竞争，在企业内部也需要引入竞争机制。
欧马可和奥铃是北汽福田旗下两大主力轻卡品牌，原来由同一个人负责。2019年，奥铃新任命了事业部总裁，这是北汽福田“刻意”安排的竞争局面。
同为轻卡领域的品牌，欧马可和奥铃在北汽福田“三年行动计划”之后同时崛起，前者定位是“高端品牌”，而后者将自己定位为“中国轻卡领军品牌”。看似“针尖对麦芒”，但适度的竞争激发了各自在营销、服务、传播等方面的创新活力。同时，作为同一企业的品牌，不管哪一方做大，另一方都能从中吸收势能。“奥铃和欧马可在北京市场‘打仗’，打到后来，奥铃、欧马可加起来占据了70%的市场份额。”常瑞说，如果抑制竞争，反而会导致两方的萎缩，公司的战略格局就变小了。
竞争式协同、协同式竞争，即使在一个企业内部，也是良性增长的必要推动因素。只有竞争，才能激发活力和状态，让各个品牌业务相互比拼、万马奔腾。没有竞争的“和谐”，是死水一潭，会集体走向衰弱。
不是凭借口号，而是凭借市场竞争机制和严格的组织纪律，北汽福田才叫响了“赢 、勤、快”的营销文化、“热情创新、勇争第一”的营销精神，才打造出了一支“嗷嗷叫”、只想赢的营销战狼团队。
