转折要从去年罗计接的一笔订单说起，双十一期间，罗计与天猫国际达成合作，每天为天猫国际备160辆货车送货。当时罗计平台内注册货车司机数量有170万之多，160辆车在宋睿看来应该是小菜一碟。
然而，现实情况却让宋睿捏了一把汗，对司机的掌控力并没有意想中的那样强硬。罗计给匹配程度高的司机一一打电话，最后也没有凑到半数，无奈下罗计联系了当地信息部，迅速预备好了160辆货车，顺利完成了这项业务。
而在罗计当时的商业模式中，这些信息部(黄牛)属于应该被“干掉”的中间环节。“我突然明白，创业公司上来不要就想着干掉谁，而是应该帮大家共赢，提高效率，当时的模式不能继续走下去。”宋睿说。
01、从O2O到B2B
凭借做货运行业的“滴滴、Uber”模式，罗计物流曾红极一时。2015年5月，成立不到半年罗计即获得B轮1.26亿美金融资，时隔不久，罗计宣布完成B+轮融资，司机用户达到170万，覆盖了超30座城市。此时不到30岁的创始人宋睿已成为创业新贵，罗计似乎一出生即风华正茂。
当时罗计想做的事情是帮助货主和司机搭建一个信息匹配平台，让货主能轻松打到“货车”，让司机能快速揽到货，减少空载率，提高运输效率。
然而，在业务推进中，宋睿觉得有点不对劲。
比如，地推人员总在吃闭门羹、基层货主不断反馈：自己不缺司机，而是缺一手货源;有了货源，接单的司机常常”放鸽子“，而罗计对这些爽约的司机却束手无策。
“双十一事件”让宋睿看清楚，信息部(黄牛)和车队对于司机的管控能力远超过线上平台，如果不切入交易，帮助货主找车这事，其实是个伪痛点。
解决一个痛点，不代表解决了行业最痛点。宋睿和团队开始复盘货运市场链条：货主——网点——请车员采购——层层信息部——司机，特别是整车领域，货物运输层层转包，承运商的寻源和管理能力极度缺乏，导致物流成本居高不下，每个环节都确实存在着痛点。
经过反复测试，罗计物流把自己的产业链位置上移，从最底层的信息部和司机对接环节，上移到货主与信息部的对接，通过罗计经纪人做B2B的生意。
02、赚大客户的钱
“以三方物流和电商企业未来，它们在全国有无数的仓库和网点，虽然拥有自己的自营车，但时常会出现外来调车需求，这个需求大概是是1:9的比例。举个例子，物流公司或车队每有1辆自营车大约需要9辆外请车，因此每个网点都会配置外请车专员，全国就有大约几十万这样的人，地方运力分散采购的人力成本极高。”宋睿说。
结构图
同时，采购过程中的信息和价格呈非透明状态，采购专员选择对接的大多是具备熟人关系的货车信息部，信息部之间将需求层层转包，内部腐败难以监管。比如一万能签下的单子，一般要上涨20%才能完成。况且大多数承包商不负责投保，货物自身安全没有保障。
另外，地方信息部和车队对于一手货源和缩短回款周期的需求也足够痛。信息不透明导致他们无法拿到一手货源，不能直接提供报价，只能给上级承运方提供回扣来获得信息;更痛的在于大客户回款周期慢，信息部需要提前垫付大量资金。“如果大客户要欠信息部钱的话，一欠就可能是三个月。一万块钱一单的生意，一天出10辆车就是十万块，一般信息部的资金运转能力只能维持一个月这样出一次车。”宋睿谈到。
总结这些痛点，罗计决定从面向司机发布底端用车信息的“黑板”，转型成为对接整车经纪人的第三方物流(3PL)公司，通过整车经纪模式将产品进行更新。2016年4月，“罗计经纪人”产品正式上线。
罗计整车业务模式
03、断臂自救，是为了更好的前行
“罗计的探索不是走弯路，是创新必须付出的代价，是用互联网提升传统产业的探索。智慧物流的智慧在于实事求是，在于不断试错，要有包容、开放、共享的互联网理念和社会环境，这样才能提升传统产业、真正实现供给侧结构调整。”宋睿说。
想明白未来的方向，宋睿马上付诸行动，裁员半数并关闭了地方服务站。但随之而来的是一片质疑和看衰。
“受到质疑是应该的，这没有错，我们不光是质疑了自己，甚至自己否定了自己。但裁员原因并不是外界怀疑的融资没到位导致资金链断裂，这点我的资本方很清楚。对待被裁员工我们给予了最大限度补偿。”宋睿说。
“我们当时大可以和同行他们一样继续烧钱去走这条走不通的路。他们做的比我们早，为招揽货车司机所做的付出更多。他们只是不敢去改变而已。”在宋睿看来，摸索过程中得到的答案和预想不一样的时候，就要尽快转型，不管代价有多重，这是自己否定自己必然带来的镇痛。
发达国家的社会物流成本占GDP的比重为8%左右，而在中国这个数字是18%，相当于10万亿都用在了物流成本上。李克强在7月20日国务院常务会议上谈互联网+物流曾强调：推进互联网+物流，既是发展新经济，又能提升传统经济。我国在物流方面仍有很突出的“短板”，发展物流业、降低流通成本还有很大的潜力可挖。
这个行业是需要被改进的，市场就在那里，与发达国家物流成本相差的10%一定存在着解决办法。
在最不安的日子里，宋睿从整车经纪模式上看到了希望。
04、峰回路转
还是货运行业，还是对接平台，从不同的角度切进去，看到的场景完全不同。
过去一年的方向虽然被否定，但这个过程中确实沉淀下来许多有实力的整车经纪人资源，他们有熟车并更擅长管理司机，比线上平台拥有更大的粘性，更大的需求是货。罗计的核心优势则是通过线上和线下的业务能力获取货源，可以把货源信息快速地提供给物流“经纪人”。并且实现7日结清运费，加速了经纪人方的资金运转周期。
对于货主，罗计将原来企业货主下方的竖状链条扁平化，货主通过罗计经纪人平台统一管理，集合竞价。不再需要对接成百上千个供应商、车队和信息部，可以找到时效快、运费低、质量更好的承运方，并可实现在途监控、线上结算，出现异常状况由罗计物流先行赔付。
从4月整车经纪模式铺开以来，平台内入驻了1000多名成熟经纪人，管理近10万货车，与德邦、华宇、顺丰、天猫、乐视等几十家企业客户达成合作协议。
掌握企业货源需求，处在食物链顶层，纵横捭阖似乎并不困难。
而复盘一年来走过的路，宋睿有几点心得：
1、不要上来就想干掉谁，要整合资源，寻求共赢。
2、创业最难的是知道自己过去错了，但并不知道怎么样才对。
3、发现错误，立刻掉头。别人质疑你不要紧，你相信自己对就好。
4、创业要找到真痛点，一个人的痛点不一定是整个行业的痛点。对标学习，找准定位。
5、不要迷信一个APP，就能改变某个行业问题。要提供好的服务，就一定要做重。
6、投资人给创业者压力，要更好看的数字，其实有时候数字本身并没有意义。能给社会创造价值，才有意义。
7、去年O2O有泡沫，靠烧钱融资并不能长久。
8、创业就是要创造价值，别想着轻松赚钱，好公司不会特别轻。
