当外界的目光关注于潍柴在欧洲的资本之舞时，没有人知道，潍柴正在内部进行着静悄悄的革命。在资本领域风生水起的背后，潍柴人深知内部运营质量对装备制造业企业的重要性，更注重提升内部运营质量，技术与产品，是企业的灵魂，也是任何资本落地的最终载体。

　　潍柴人认为资本运作只是企业发展过程中采取的方式，终极目的是为了企业品牌、产品品牌的升级。

　　全系列全领域布局产品方阵

　　一如行业预测，2012年装备制造业企业一路萎靡。在这样的大环境下，潍柴却以自己“转、调、创、改”的显著成绩，给市场带来了一抹亮色。2012年，潍柴立足全系列的产品平台，依托不断健全的营销网络，销售各类发动机54万台，重型汽车8.2万辆，变速器45.2万台。继续保持行业领先地位。特别是在战略产品市场配套中，潍柴取得突破性进展，企业自主开发的5L和7L发动机全年销售7452台，同比增长76.6%，全面进入客车、中重卡配套领域。天然气发动机全年销售22362台，同比增长163.5%，显示了广阔的市场前景。

　　潍柴是以产品成就了初期的原始积累。

　　十几年来，潍柴一直潜心于拓展自身的产品疆域，提升产品适应空间。通过自主研发、链合创新、国际合作、兼并重组等方式，在发动机板块搭建起了中高速并举，排量涵盖2~289升，功率覆盖25~1万马力的全系列产品平台。

　　通过国际合作，潍柴拥有了以L27/28，L32/40为代表的3000马力以上中低速柴油机；通过自主研发，拥有了完全达到国四、国五排放标准的WP10/WP12和WP5/WP7发动机，完善了中高功率段产品线；通过战略重组扬柴和引进先进水平的D系列和RA系列发动机，完成了多缸小排量发动机的升级换代；通过并购法国博杜安公司，拥有了以M26为代表的16~33升租用发动机，为全面进入游艇市场提供了技术支撑。

　　潍柴更以发动机为核心，延展出动力总成、商用车黄金产业链，并在发动机的节能环保领域不断升级，与西港国际合作研发出大功率天然气发动机。

　　潍柴在对产品的不断完善中发展壮大，在资本并购、产业协同的影响下，逐渐向全领域迈进，开始遍及生产生活各层面。潍柴在中重型卡车、客车、发电机组等领域已经形成产品方阵，且在各细分市场占有举足轻重的地位，真正成为了全系列、全领域的动力提供商。

　　工业化企业的赢利模式与第三产业不同，是在技术、产品、管理各领域协作下，一台台产品利润的辛苦累加。截至2011年，除去必要的投资建设，潍柴集团的资金储备已达到100多亿元，深厚的资金积累让潍柴底气十足。谭旭光表示，“并购德国凯傲集团，动用的只是活期存折，完全是企业自有资金，凭我们现有的资金，再并购一个凯傲也没有问题。”

　　有机会在国际资本领域风生水起，潍柴凭借的，正是用心做好每个系列产品的踏实积累。

　　抓紧核心技术打造企业竞争力

　　技术是工业企业的灵魂，好产品依靠过硬的技术。占据行业核心技术，一直是潍柴的目光所在。

　　潍柴以蓝擎动力的成功研发为标志，开始搭建了一整套自主创新研发体系。此研发体系的建立，使商用车黄金产业链的整合以及后来动力总成的研发水到渠成，也使潍柴对引入技术的消化吸收有了可延展的基础。

　　潍柴以自主研发为基础，不断强化国际合作与产业协同，将资本并购与自主研发相结合，在技术领域不断追求领先性，是潍柴加入国际竞争的必要条件。也使潍柴登上内燃机技术的制高点。[next]

　　2012年3月13日，潍柴动力宣布，中国第一台大功率缸内高压直喷压燃式天然气发动机上市。这一技术创新成果，填补了国内天然气缸内直喷发动机在应用领域的空白，成为中国天然气发动机发展史上的一个里程碑。

　　2012年5月7日，潍柴自主研发的全国首款高压共轨电控系统批量上市，打破了国外企业在此领域的垄断局面，填补了国内ECU自主品牌的空白，也标志着潍柴由应用技术开发向核心前沿技术的转移。与此同时，潍柴发挥集团协同优势，自主研发出新能源“WN20”动力总成，打造了一条“发动机—电机—变速器”绿色产业链。

　　随着这些不断涌现的新技术问世，潍柴建成启用了全球研发中心总部，是国家认可的试验室，拥有国内规模最大、设备最先进的动力系统总成试验室、振动噪声试验室、重型转鼓试验室，能够同步进行发动机、动力系统、关键零部件和整车匹配研究；拥有72个发动机研究试验台架，同步实现可靠性试验、性能开发试验和发动机认证试验；建有完善的产品开发流程和产品数据库，为发动机开发提供了强大的软硬件支撑，为快速推进前沿技术研究，全面掌握核心关键技术，提高企业核心竞争力做好了充分准备。

　　潍柴的几次收购，也以技术的落地为终极目标。战略重组意大利法拉帝集团，占有游艇制造核心技术，增加了潍柴动力产品的应用领域，更是让潍柴的发动机核心技术由陆地延伸到海洋。

　　前不久潍柴完成对凯傲集团重组，林德液压的液压核心技术，将迅速应用于潍柴各产业链产品，为大范围的产业协同及国内液压水平的提升提供了可能。

　　和这些新技术同步前进的，是潍柴不断优化的产品结构，目前已经形成了纵横协调、扎实有效的市场产品格局。在传统主要产品销量下降的情况下，潍柴战略性产品销售取得突出成绩。WP5/WP7柴油机开始全面配套于客车、工程机械等领域，销量迅速增长，产品优势逐步凸显。同时，潍柴博杜安6M26电控柴油机点火成功并实现国产化，顺利出口法国。潍柴大机顺利实现生产，并通过中国船级社认证，未来市场需求有望倍增。气体发动机产品市场需求迅速攀升……企业全系列产品优势正日益显现。

　　就如谭旭光所说，企业运营是个组合拳，没有技术国际化，就没有企业的国际化。潍柴在国际化的进程中深黯这个道理。在潍柴的后收购时代，并购重组最终能否有效落地于技术，并与自身技术有效融合，将对收购本身的成功与否产生决定性的影响。

　　管理升级形成国际化理念

　　产品与技术是企业发展的硬件，管理与理念则是软件，以产品为支撑快速发展起来的潍柴，要求与之相匹配的管理制度也要与时俱进全面提升。

　　与产品技术同步升级的，是潍柴向现代服务制造业的转型。潍柴以渠道建设和服务为抓手，不断巩固与合作伙伴间的协同共赢，逐步向“生产制造型+服务型”企业转变。近年来，潍柴建立了全新的服务模式，通过成立呼叫中心，实施服务派工制，提升了故障审批的时效性和服务的及时性。以“全生命周期服务”理念，全面启动后市场业务，并得到迅速发展，创立电子商务“车联我”模式，运用金融产品为商家和客户创造了更大的价值。

　　伴随这几年国际化步伐的加快，潍柴在企业内部积极推行WOS精益管理。

　　谭旭光带领潍柴，在保留传统管理理念精华的基础上，把“引进世界先进管理理念，实现精益管理”作为管理的提升方向。

　　潍柴首先把信息化建设作为精益管理的先期工程，成功建设了ERP系统，建立了标准、规范、统一、高效的管理平台。与此同时，潍柴引入全面预算管理理念，专门设立了成本控制中心，从建立预算组织保证体系，优化预算制度支持体系，完善综合绩效考核体系，设计预算分析改进体系四个方面，构建了全面预算管理体系，把“花了算”变革成了“算着花”。

　　同时，潍柴还引进了精益六西格玛管理、卓越绩效管理、精益生产管理、5S现场管理等多种规范科学的管理理念和管理体系，并根据集团管理的需要加强了战略管理和流程再造管理。

　　以谭旭光为代表的潍柴管理者们在企业国际化过程中，打开了国际化管理的初期局面。潍柴在并购企业过程中顺应当地的管理文化，并谋求管理文化的融合。

　　在战略重组后的国际化公司管理上，谭旭光强调全球思维。在管理林德、凯傲和法拉帝三个公司过程中，原则上将按欧洲规范进行管理，“授权到位、责任到位、考核到位”是标准的管理方法，但落实起来非常困难。谭旭光将其简而化之———管理一个企业，就是管理CEO一个人。谭旭光说，三个公司的CEO，在完成基本收入的基础上，超额完成多少就奖励多少。只要能管好这些公司，能胜任岗位，我们就要让薪酬标准完全和欧洲接轨。

　　潍柴在发展，管理理念也在演进，但潍柴一直秉持开放的管理理念和潍柴特有的“责任、沟通、包容”文化，去吸纳世界先进管理思想，在此基础上，积累、提炼适应全球化发展的集团文化理念。这将对潍柴的后收购时代，带来不可估量的深远影响。

　　潍柴多年的原始积累打下的扎实基础，让潍柴悄然具备了在国际资本舞台上大展风采的机会，动力总成、商用车、核心零部件、工程机械、游艇五大业务板块的确立完善，全球化发展战略逐渐明晰：以整机为导向，拥有核心技术，具备全球竞争力，可持续发展的工业装备制造集团，开始向世界五百强持续迈进。

　　大环境下行状态下，潍柴的后收购时代已经开启，潍柴将以多长时间、怎样的整合策略来佐证谭旭光的收购战略、来驱动潍柴的国际化发展的梦想，让人拭目以待。

　　潍柴的国际化发展同样如此，脚踏实地、精耕细做才是潍柴可持续发展的依傍。