“自主创新是科学发展观的具体体现，也是国家大力倡导企业开展的工作。中国企业作为自主创新的主体，能不能肩负起这个使命，关键是看能不能提升自主创新能力。”在去年的两会上，全国人大代表、潍柴控股集团董事长谭旭光在阐述企业发展时这样表达对自主创新的认识。

　　十几年来，潍柴不仅在产品技术上不断创新，打造了一系列具有自主知识产权的产品，而且创造性地提出了“以我为主，链合创新”的研发模式，从产业链及研发体系上进行创新，取得了可喜成果。

　　“买设备不如买技术，买技术不如买人才，买人才不如建平台”

　　对于潍柴这样的国有大型装备制造企业来说，产品是维持生存和发展的基础和生命线。在持续的技术创新过程中，潍柴走出了一条买设备不如买技术，买技术不如买人才，买人才不如建平台的创新路径。

　　据谭旭光介绍，八五、九五、十五、十一五期间，潍柴的技改投入分别达到0.98亿元、1.1亿元、16.3亿元和64.2亿元，20年间技改规模增长60倍以上。早些年，潍柴主要从国外购买二手设备，近几年企业投入巨资引进世界先进的设备和生产线，目前潍柴的装备水平和制造能力已经达到国内领先、世界一流。

　　潍柴在发展过程中，逐渐认识到，买设备不如买技术。近年来，企业一方面从德国、意大利等国引进先进产品和技术，另一方面又加快与国内外著名高校和科研机构合作，加快科技成果向现实生产力的转化。据谭旭光介绍，潍柴目前既与清华大学、浙江大学、天津大学、吉林大学、同济大学、山东大学等知名高校建立了产学合作关系，又和奥地利AVL、美国SWRI、德国FEV、英国RICARDO、中国汽车技术工程研究中心、中国汽车工程研究院等开展了产研合作，确保企业技术水平达到世界前沿。

　　随着产品开发向纵深进行，企业需要加大原始创新的力度，培养核心竞争力。为此，潍柴集团以海纳百川的气魄，近几年加大了人力资源的投入。在1998年谭旭光刚接手濒于破产的潍柴时，全厂职工上万人，搞产品开发的仅十几人。而根据最新统计，目前潍柴集团从国内著名高校和行业知名企业引进了本科以上学历人员3000余人，其中博士35人，硕士1500人。尤其值得一提的是，为了提升企业原始创新、集成创新的能力，潍柴目前加快了海外高端人才的引进步伐。2008年以来，潍柴一把手亲自带队到海外纳贤，共招聘65名海外高端人才加盟企业。

　　随着潍柴在市场上的纵横捭阖，海内外重组项目接踵而来，企业的产品和经营项目不断丰富，潍柴的研发体系也因此与集团规模的扩大而同步完善。据统计，在2007-2012年的六年间，潍柴动力研发投入翻了三番；研发投入占销售收入的比重年年都在提高。

　　目前，潍柴已在全球建立“三国七地”的研发平台，七个研发中心分别是潍坊研发中心、上海研发中心、重庆研发中心、扬州研发中心、杭州研发中心、北美研发中心、欧洲研发中心。多元化的产品和业务，多地区的市场分布，使得潍柴能够为海内外高端人才提供一个能把个人能力与远大理想完美结合的事业平台。

　　“要具备关注全局的创新型战略思维”

　　在业务结构实现重大调整、产业升级加快、国内外资产重组持续进行的形势下，企业领导层如何及时跟进形势发展的步伐，在复杂的情况下作出正确的判断？谭旭光认为，潍柴的创新实践说明一把手及核心管理团队要有战略思维，要从关注“具体事务”到关注“公司全局”，从关注“近期工作”到关注“中长期战略”，从关注“管事”到关注“管人”。

　　一是从关注“具体事务”到关注“公司全局”。以前公司领导层关注的是市场销售情况、生产进度情况、产品质量情况；现在关注的是国内外宏观经济形势、行业格局及竞争对手战略、公司整体发展态势。

　　二是从“近期工作”到关注“中长期战略”。以前公司领导层关注怎样应对市场变化、如何解决客户需求、怎样提升产品质量、如何降低运营成本，现在关注的是将潍柴打造成以整机为导向、拥有动力总成核心技术的国际化企业集团。根据潍柴的规划，2015年销售收入达2000亿元，冲刺世界500强，业务板块涵盖动力总成、整车整机、汽车零部件及电子、金融与后市场服务、豪华游艇等几方面。

　　三是从关注“管事”到关注“管人”。以前公司的管理业务主要围绕着市场、技术、制造、采购、行政等方面运转，现在关注的是由以董事长、公司管理团队、业务总监和部长、科长和车间主任、管理和技术及生产人员构建的员工链条，如何各司其职、逐级负责。[page]

　　以信息化和客观评价体系管控企业

　　企业任何的创新工作，都需要获得制度性的保护。随着潍柴集团的制造和技术开发业务布局全球，以往从上到下耳提面命式的、集中会议讨论与单独决策结合的运营管理模式，已不太适应新形势下的企业管理机制，创新管理模式势在必行。

　　潍柴管理模式创新的经验，即从制度建设上保证企业创新顺利进行，其中包括四个方面。

　　一是以信息化推动透明公开管理。潍柴集团充分利用当今流行的网络平台，做到广开言路，员工的意见和建议可以直达企业最高领导层，缩短信息流通渠道。尤为值得一提的是，董事长博客开通一年半，点击量超过170余万次，日均浏览量达到5000人次，打造了一个沟通交流、暴露问题和建言献策的平台，初步实现了党务和厂务公开、民主监督、阳光决策。

　　二是以360度评价方法考核干部管理能力。潍柴采用了六种可以量化的评价指标，即述职考评、创新考评、胜任能力、培训考试、干部互评、领导评价等，共计80多万条数据等输入计算机进行线性回归分析，将6个不同维度评价情况科学转换为综合评价结果。据此结果，潍柴中层干部每年按25%提拔、晋升，5-10%则被优化。

　　三是以WOS为核心建立运营管控模式。WOS，是潍柴管理模式的英文字母缩写。它是以ISO9000TS16949ISO14000/18000、内部控制规范、卓越绩效管理、六西格玛、精益生产等先进管理方法，形成潍柴特色的WOS管理模式。

　　四是以企业文化统领科技创新和人才工作。文化是企业基业常青的ＤＮＡ，让创新成为企业能够传承的ＤＮＡ，成为企业的形象标识，是潍柴正在着力打造的软环境。

　　“潍柴将以‘责任、沟通、包容’为企业文化内涵，力争营造万马奔腾的局面。”谭旭光说。