2012年8月10日下午4点，在意大利米兰王子酒店的二楼会议室内，一场注定将轰动全球的并购谈判正在秘密进行。

　　会议室内，一张红色的长桌前正坐着对峙的双方。一侧是重组方、中国潍柴的团队;一侧是股东方、全球两大顶级投行——被称为“金融海啸背后操纵者”的高盛集团和“杠杆收购天王”KKR集团。重组标的主要是欧洲第一、全球第二大叉车企业德国凯傲集团旗下的林德液压公司。

　　双方拉锯战已持续了十多天，此时又到了这天下午4点多，阳光从落地窗斜射进来，会议室的人有些无精打采、昏昏欲睡。听完潍柴代表的一段争辩后，高盛欧洲区主席德比利有些不耐烦了，冲着对面骂了一句，“bullshit!(胡说八道)”。

　　当翻译把这句话如实转告后，潍柴集团董事长谭旭光“蹭”地一下站起身来，把手里拿着的一摞文件猛地向桌上一砸。“啪”，文件先是摔到桌子又连同水杯溅落了一地。现场昏昏沉沉的谈判人员被吓了一跳。

　　“不谈了!”谭旭光说罢转身就走，潍柴团队一个个离席而去……这一幕让高盛欧洲区主席德比利顿时目瞪口呆。他口不择言导致谈判中止，面对在场的高盛股东也慌了神，赶紧追上道歉。可谭旭光余怒未消，甩手而去。

　　谈判又陷入僵局。

　　这是中国企业当时在德国最大一宗并购案，谈判桌对面的高盛欧洲区主席德比利，也是谭旭光数十年来遭遇到的最强劲的对手。

　　随着潍柴集团国内业务的迅速增长，尤其是2008年以后，企业全球化布局的开展，谭旭光通讯录里的外国人越来越多。

　　他们有的是谭旭光的合作伙伴，有的是麾下的职业经理人，还有的是商业上的竞争对手。这些外国人眼中的“中国谭”是怎样的人呢……

　　高盛欧洲区主席：“你真是一个战略型的投资家”

　　高盛欧洲区主席是一个难以对付的谈判对手。

　　德比利在全球资本圈名声远播，有着种种传说。在谈判桌上，他在投行对股权设计、并购方式等资本运营的问题上张口就来、如数家珍一般;说起发动机领域，即使面对谭旭光，他也讲得头头是道。同时，还对中国的国情、人文颇有了解。

　　在与德比利这样顶级投行人士的对决中，谭旭光试图引用在国内的战术，私下请着喝酒、吃饭，再带个小纪念品，谈谈个人交情。可后来他发现，这些土办法用在德比利身上根本没用，前一天晚上两个人搂着肩膀，碰着酒杯，喝得兴高采烈，第二天早上回到谈判桌上，对方仍旧言辞激烈、寸土不让。

　　双方的谈判不欢而散。原本当天晚上，潍柴订了一家米兰的中餐馆约好请对方吃饭，结果也没邀请对方就自己去了。等潍柴一行人回来时，正好看到德比利和KKR的代表站在酒店大堂门口等候。谭旭光连招呼都没打就径直回到了房间。

　　过了一会，德比利亲自来到谭旭光的房间。他先用手比划着做出几个自打嘴巴的动作，又笑着说道，“谭先生，我错了，请原谅我的不礼貌。我们的谈判还得继续啊。”

　　谭旭光也见好就收，冲德比利笑了笑，点了点头。

　　第二天早上谈判一开始，这位高盛主席又在谈判桌上再次道歉，为表诚意对前一天争论的价格也做出了相应的让步。

　　这是中国企业当时在德国最大一宗并购案。

　　并购起源于中国工程机械行业一大软肋——高端液压技术缺失。液压件相当于人的肌肉，是将动力从一种形式转变成另一种形式的机械装置。一直以来，全球高端液压技术被德国博世、日本川崎和德国林德等少数企业所垄断。中国生产的高端泵车、挖掘机、装载机等所用的液压系统完全依赖进口，大部分利润只能拱手让人。2012年，潍柴发起了这场海外并购——只要拿下林德液压公司，就能去除长期卡在中国企业脖子上的沉重枷锁。

　　当初，高盛和KKR集团看中了德国林德集团剥离的液压、叉车业务，将其买下，又将收购的其他叉车厂进行整合，组建了凯傲集团。财务型投资者惯用的套路是投资企业、包装上市，再高价变现退出。可2008年经济危机突如其来，凯傲负债率居高不下，2011年度曝出了9292万欧元的亏损。根据德国资本市场的标准，凯傲要想上市只有降低负债率——要么再行注入资本金，要么卖出部分资产。可两大资本巨头被深度套牢、无意追加投资，出售资产成了不二之选。

　　双方的谈判演化成了一场拉锯战。有一天，谈判已至深夜凌晨。德比利被熬得筋疲力尽，不禁问道，“谭先生啊，潍柴是中国的国有企业，不是你个人的，为了节省那点钱，好几天谈判你都争到凌晨一两点，你究竟图什么?”

　　漫长的谈判不仅是对人的意志力的考验，更是智慧的比拼。正当双方谈判陷入胶着时，“思忖了一夜，灵光一闪，我琢磨出个‘70%+25%+1’方案。”谭旭光解释道，KKR和高盛出售林德，就是为了降低负债率，实现企业上市。收购林德液压70%的股权、凯傲集团25%的股权，加1则是凯傲集团在亚太地区的业务，潍柴动力具有主导权。这一方案的诱惑力在于，不仅能助其变现林德液压的资产，还能以现金形式向凯傲集团注资，使之重获上市的可能。这等于为KKR和高盛全身而退打开了一道方便之门，也为潍柴动力进一步增持留出了空间。

　　果然，谭旭光的这一方案切中要害，使潍柴动力在众多竞争者脱颖而出，与高盛、KKR达成了合作。2012年12月27日，潍柴动力以7.38亿欧元收购了德国凯傲集团25%的股份和旗下林德液压公司70%的股份，创下了当时中国企业在德国的最大并购纪录。

　　此时此刻，谭旭光与德比利两人从谈判桌上的对手变成了商业上的合作伙伴。

　　潍柴投资的资金作为资本金直接注入凯傲，立刻改善了资产负债结构，支持了凯傲实现当年盈利。一年之后、2013年6月28日，凯傲集团在德国法兰克福证券交易所成功上市，股票开盘价高达24.19欧元。

　　此后，高盛、KKR成功解套，潍柴动力如约增持，成为了全球第二大叉车企业的第一大股东。2016年，凯傲股票每股高达45.8欧元，潍柴股票市值相当于投资已升值了1.8倍。高盛欧洲区主席再见谭旭光时，竖起大拇指点赞，“投资凯傲让潍柴获得了丰厚的回报，你真是一个战略型的投资家!”

　　多年后说起这段经历，谭旭光也表示，“我要特别感谢当时的高盛欧洲主席德比利先生，他从拒绝我、到双方剑拔弩张、再到最后他非常爱我，大家最终实现了多赢。”

　　值得一提的是，近期凯傲股价一度超过100欧元。

　　凯傲集团CEO：兄弟般的友谊

　　2021年12月16日15时，在位于山东济南莱芜的德国凯傲集团新建厂房内，谭旭光按下了首台新能源叉车下线的启动键——在炫目的聚光灯与银色烟花的映衬下，一台红黑相间的电动叉车徐徐从幕后驶入前台。

　　紧接着，凯傲旗下美国德马泰克在亚洲最大的智能物流工厂也在同一产业园开工建设。至此，欧洲最大叉车集团旗下原有的液压、叉车、智能物流三大主业全部落户中国山东。

　　在这前一天，12月15日，德国凯傲集团召开监事会会议。在会上，65岁即将退休的凯傲CEO李斯克与谭旭光回忆起这二十多年的交往历程……

　　“1999年我刚到道依茨担任CEO的时候，合资公司一片混乱，多亏有您，我们达成了第一次合作，也正是您付出的精力和心血，让我们取得了巨大的成功。”李斯克说道。

　　那时，谭旭光刚刚接任厂长只有一年，潍柴还挣扎在倒闭的边缘，谭旭光也只是一个30多岁初出茅庐的年轻人。潍柴与德国道依茨公司合资成立了潍柴道依茨有限公司，这对潍柴产品、技术的提升以及国内市场的开拓有着很大的帮助。

　　此后，谭旭光在潍柴树立了两个对标的标杆，一个是美国的康明斯，一个就是德国的道依茨。

　　本世纪初，德国道依茨2014型发动机在中国寻求合资生产项目，谭旭光再次与李斯克接触，希望与之合作。可德国道依茨公司监事会并没有选择潍柴。谭旭光回忆这段经历时坦言，“没有和潍柴‘结婚’，后来被证明这不是一个好的选择，当时我像一个失恋的小男孩一样非常痛苦。”

　　多年后，当谭旭光第一次得知林德液压被股东出售的消息时，首先就想到：“我正好有个老朋友原是道依茨CEO，现在就在凯傲集团。天助我也!”

　　为了竞购凯傲，一个月后、2012年3月15日，在北京昆仑饭店一个房间内，谭旭光私下约见了凯傲集团CEO李斯克，两位久违的“老朋友”再次重逢。

　　这次见面时，李斯克惊讶地发现，“潍柴已不再是最初那个破落的中国传统国企，短短十余年竟然成长为一个千亿级大型企业集团，并在欧洲并购了多家知名公司。”

　　当晚，二人进行了一次“旧情复燃”的“爱情”晚宴，谭旭光向李斯克表达了竞购的意愿。李斯克向谭旭光详解介绍了凯傲以及林德液压的情况。有着李斯克这位老朋友的支持，更加坚定了谭旭光竞购的决心。

　　等到双方谈判之时，李斯克作为企业经营管理团队的代表在旁观战。这时，“中国谭”的表现更是让他充满了意外——在经历了并购法国博杜安、意大利法拉帝后，谭旭光对于国际规则、并购流程、谈判技巧等方面愈发老道。

　　在李斯克看来，这位中国的“老朋友”早已不是1999年那个初出茅庐的年轻人，即使面对高盛、KKR这样的全球两大顶级投行也丝毫不落下风，“双方谈判中几乎看不到有任何差别”。

　　等到谭旭光一举控股林德液压、参股德国凯傲集团后，二人的“蜜月期”真正开始了。继续担任凯傲CEO的李斯克成为谭旭光麾下的职业经理人。

　　企业界有一个“双七”定律，即全球范围内并购失败概率都在7成以上，其中又有7成是因为并购后无法充分融合。

　　中德企业之间却是文化的两个极端：在日常企业经营中，德国人有着世界上最严谨的作风，喜欢制定详细的计划和规则，严格恪守规章制度、按部就班的执行;中国人却一向倡导灵活多变，鼓励创新突破现有规则。这让并购的双方融合变得异常困难。

　　比如，德国通常要求一次性制定出一年的生产计划，准确率高达80%以上。中国在全球几乎是变化最快的市场，谁也无法对两个月以后的市场做出准确的预测。最初，中国市场的订单常常来得突然、要得紧急，但德国工人既不肯加班也不肯改变生产计划，只好看着到手的订单从指尖流失。

　　在文化上，有着丰富并购经验的谭旭光从不会要求以一种文化取代另一种文化，而是注重和而不同，求“同”(战略、目标)存“异”(思维和行为方式)，相互包容。

　　在众多并购要素中，谭旭光最看重的是“人”，他常说，“企业发展，人才是关键;任何并购，应以人为本。我们要实现国际化，首先得能够经营国际化的人才团队。”

　　这种包容的并购文化也让谭旭光与李斯克之间始终有着和谐的合作关系。随着双方企业文化的不断融合，德国高管与员工也逐渐接受了中国的企业文化，为了适应中国订单突如其来、交货期短，需要工厂快速反应的需求，德方高管专门组织人员为中国市场订制了一套快速供货的机制。“这对于素来少有变通、按部就班作风的德国工人是不可想象的。”

　　“潍柴和凯傲有着紧密的合作。放眼全球，双方的战略合作和股权架构是十分独特的。无论是经济层面还是政治层面，双方的合作都是一座灯塔，展示了我们如何在不同文化之间协调各自利益和客户利益。未来几年，中德关系至关重要。如果双方监事会和管理层能持续保持开放合作的态度，我们甚至将取得比政府或其他机构间更紧密的合作关系。相信我们可以继续保持目前所拥有的非常密切、良好、开放的合作关系，并在未来所向披靡。”2021年12月15日，在中国济南召开的德国凯傲集团召开监事会上，李斯克如是说道。

　　对于即将退休的李斯克，谭旭光同样给予了高度评价：“潍柴动力战略重组凯傲以来，凯傲营业收入从46亿欧元发展到100多亿欧元，创造了欧洲制造业高速发展的奇迹，这与李斯克先生的贡献是分不开的。李斯克先生在德国凯傲的发展历史上留下了深刻的印记，潍柴动力作为控股股东，再次向您表示衷心的感谢!”

　　李斯克最后说道，“感谢您多年以来的支持和友谊。我的太太昨晚跟我说：‘当你与你兄弟谭先生交流时，请代我向他问好。”