2010年12月2日，记者从山东重工集团有限公司(以下简称山东重工)第二届产品展示会上获悉，山东重工2010年收入将稳超1000亿元。

　　2009年6月，山东重工刚刚组建时，制定的战略规划是三年实现收入过千亿。现在，山东重工提前两年实现了这一阶段性发展目标。这再一次证明，山东省委、省政府重组成立山东重工集团战略决策的无比正确。

　　势起千亿，永不停息。山东重工集团党委书记、董事长谭旭光说，千亿只是一个起点，十二五期间，山东重工的战略目标是收入过2000亿。但从目前的情况看，经过努力，公司完全有可能用三年时间提前实现这一目标，并昂首挺进世界500强。

　　战略正确，山东重工强势崛起

　　一年半之前，正当国际金融危机对实体经济的影响在蔓延之时，山东省为振兴装备制造业而打出了一组令业界震撼的重拳：由潍柴控股集团有限公司、山东工程机械集团有限公司和山东省汽车工业集团有限公司三家国有企业组建的山东重工集团有限公司，6月18日在济南挂牌成立。

　　如何迅速整合三个集团，实现平稳过渡、快速发展，没有现成的管理模式可以借鉴。集团一班人经过多轮研究讨论，迅速定位，确立了一种非常有特色的“战略管控”型的集团运营模式，管战略、管团队、管预算(投资等重大事项)、管考核，“授权到位、责任到位、考核到位”的原则，全由各子公司自行决定。这一全新的管控模式，既适应国资监管要求，又能快速与市场实现对接。该抓的抓的实，该放的放的开。

　　一年半的发展表明，这一特色管控模式的运作是成功的。在强化集团公司管控能力上，通过对集团管理职能的全面梳理，构建了集团管理的优化流程，山东重工集团总部已经成为各个企业战略规划、投资决策、资本运营、人力资源管理和技术创新的中心。既适应国资监管要求，又实现了企业与市场的快速对接。

　　在发展战略上，山东重工旗帜鲜明地提出：担负起做强做大山东装备制造工业的历史使命，在更高层次上参与国际竞争，打造山东装备制造业新品牌;在2012年突破1000 亿元销售收入，2015年突破2000 亿元，最终进军世界 500 强，打造全球领先、具有核心竞争力、可持续发展的装备制造集团。

　　人才不是成本而是企业发展的第一资源。为此，山东重工加紧了人才队伍的建设，提出“人才第一”工程。一年来，集团管理团队先后五次远赴美国、法国、日本、德国等地召开专场海外人员招聘、企业推介会，先后引进了50多名具有海外经历的学术带头人、管理专家等国际化人才。如今，潍柴的副总裁、电控研究室主任、潍柴人力资源部部长、山推人力资源总监、山推技术总监、发电设备公司总经理等，都是从海外引进的。

　　同时，山东重工也与国内知名大学合作，加快年轻人才的引进、储备和培养。集团对大学生的招聘规划是：今后每年不少于1000名211大学的优秀毕业生，至少要坚持5年。今年已引进优秀应届毕业生近700人。此外，集团内现有人才的再培训也在加紧进行。

　　公司目前已与清华大学、北京大学等国内知名大学建立了新的培训模式，专门培训中层干部。目前集团公司山东板块本科及以上学历的员工已达3300多人，集团人才结构进一步得到优化。

　　一年多来，各子公司之间的文化相互碰撞、融合、提升，在集团“包容、沟通、责任”新文化理念的引领下，迅速注入了干事创业的激情文化，干部职工迸发出了超强的工作热情，今年产值翻倍增长。

　　山东重工集团截止到2010年11月份，收入已突破1000亿元，同比增长100%;利税134亿元，同比增长96%;利润100亿元，同比增长99%;完成工业增加值226亿元，同比增长78%。

　　其子公司中，潍柴控股集团表现优异，销售收入同比增长73.4 %;山推股份销售收入同比增长90%;山重建机有限公司销售收入同比增长441%。

　　而翻看山东重工所属资产近五年来的发展业绩表，重组带来的效果令人振奋：其营业收入、利润复合增长率前四年分别为28%和32%，而今年则剧增为72%和91%。

　　目前，山东重工在动力系统和工程机械两大行业里均堪称翘楚，潍柴发动机、山推推土机、法士特变速器、汉德车桥等集团内产品均已成为行业的中国名牌产品。山东重工所经营的资产以山东为中心，横跨陕西、重庆、湖南、江苏、黑龙江、上海、湖北等八个省市，并已在美国、法国、新加坡三个国家设立了分公司。

　　产业协同，结构调整取得突破性进展

　　与一般国有企业的重组不同，由几大企业组建而成的山东重工，不是规模上的简单物理叠加，而是基于产业链上的优化组合，追求的是“1+1>2”的化学反应。正是各子公司在产品、技术、市场、人才等方面的产业协同，才带来集团的超速发展。

　　从重工产业发展趋势看，系统匹配、电液控制和新能源技术，是企业实现可持续发展的核心要素。协同的优势，就体现在统一共用技术、缩短研发时间、关键部件量产，提高市场竞争力。山东重工从资产组成方面来看，拥有的产业结构是完备的，即使与全球同类装备制造业集团相比较，其业务结构也是较为全面的。所以，从产业协同的角度出发，进行产品、市场、人才等方面的结构调整，就显得尤为重要。

　　潍柴的高速发动机是集团的核心产品，而山推的液力变矩器在工程机械领域也是拳头产品，以前这两款产品之间并无联系。山东重工成立后，集团组织技术人员攻关，成功把它们匹配成一款新的动力总成，应用到装载机上之后，发动机转速得以降低，动力增强，而油耗反而下降18%，市场占有率迅速提高，被用户誉为“节油王”。像这样产业链上下游产品之间的协同发展，在山东重工还有很多。

　　为打破集团产品中潍柴高速发动机“一业独大”的局面，山东重工整合集团内资源，重点发展工程机械、商用汽车、汽车零部件等板块，以实现均衡增长。以挖掘机为例，集团把原山东众友和山推股份两家企业的挖掘机产业优势集中在一起，成立以生产全系列挖掘机为主业的山重建机有限公司，在临沂总部和济宁子公司建设了两座新的生产基地，总投资50亿元，一期工程已经在今年4月开工。公司今年前十个月销售收入同比增长450%，利税增长15倍，各项经济指标增长率在行业排名第一。

　　而就在2010年5月，山推股份武汉万台混凝土机械项目也破土动工，标志着集团工程机械板块业务调整步入快车道。

　　在市场方面，山东重工的本土市场占了80%以上，海外只占20%不到。要进军世界500强，这样的市场结构显然是不合理的。2010年3月，山东重工潍柴—博杜安新加坡公司成立，标志着集团国际化市场开拓业务迈出了重要一步;整合各个子公司在印度的渠道资源，成立印度分公司，力争实现销地产，并聘请了当地人作总经理，实现人才的国际化。另外，山推在南非的新工厂也正在紧张筹建中。

　　经过一年多的调整，山东重工各方面的结构有了根本性转变。目前，重工集团四大业务板块所占比例为：动力总成占62%;商用车占21.4%;工程机械占15.1%;零部件占1.9%。为使集团内资源的最大化利用，更好地推进产业协同，山东重工正在搭建两个金融平台，融资租赁公司已在北京成立。

　　创新发展，新兴产业支撑下一个千亿

　　如果说山东重工的第一个千亿主要靠原有产业和产品的规模扩张，那么，下一个千亿则需要通过创新发展，把新兴产业放在突出位置。

　　2009年，经科技部批准，山东重工潍柴集团联合18家商用车、工程机械主机厂，以及科研院所、大学等，组建商用车与工程机械新能源动力技术创新联盟，承担起了我国商用车与工程机械新能源动力研发的重任，目前，该联盟已开始运作。

　　新能源汽车也是山东重工下一步发展的重点。在商务大会的产品展台，人们看到四辆配装LNG的牵引车、水泥搅拌车和自卸车，标志着陕汽已经全面进入LNG重卡的推广阶段。据了解，其配装LNG的天然气牵引车的续驶里程已经超过1300公里，这也是陕汽“十二五”期间将实现快速增长的板块。

　　新材料也加快了在各类型产品中的应用步伐。陕汽集团推出的一款轻量化重卡，原来笨重的钢铁制车用悬挂被轻量化的橡胶悬挂所取代，车辆自重得以减轻，从而降低油耗。而法士特所有的变速器均采用了铝合金壳体这一新材料，可以减轻变速器重量达110公斤，由此带来的节油效果十分明显。

　　此外，随着我国经济发展方式的转型，环卫机械、矿山机械等将进入一个快速发展期，这都是山东重工计划要发展的新兴业务，目前已经组成了相关业务团队，研发工作正在进行中。

　　发展新兴产业，关键是要依靠科技进步，提升产品竞争力和价值含量，实现内涵式增长。目前山东重工已经在国内外建立了多家研发中心，开启了研发和科技人才的国际化进程。同时，新成立的电控研究室、新能源技术中心等，将为新兴产业发展注入强大的科技动力。

　　提前实现1000亿元收入目标，企业又一次站在新的起跑线上。未来五到十年，山东重工将依靠在行业中已经形成的优势，充分打造中国装备制造业知名品牌的形象，坚定不移地在动力系统、工程机械、商用汽车、汽车零部件、游艇制造等五大业务板块继续实施快速发展战略，力争在2015年实现2000亿元、2020年实现3000亿元营业收入的目标，挺进世界500强，建成全球领先、拥有核心技术、可持续发展的工业装备集团，成为世界装备制造业的重要一极。