2010年8月6日，中国重汽配件销售部年中工作会议召开，来自全国的30多家配件销售中心的负责人与中国重汽配件部共同回顾了刚刚过去的5个月的工作。

　　每年的7月底8月初都是国内卡车企业年中销售会、服务会密集召开的时段，目的是要奖励上半年中表现突出的销售伙伴，为完成全年销售目标鼓动士气。而对于此次的中国重汽配件销售部的年中会，意义非同其他。因为与会的人都很清楚在过去的5个多月的时间里发生了什么、改变了什么、又得到了什么。

　　回顾—痛苦的开端

　　国际上，汽车售后服务市场是汽车产业链中最稳定的利润来源，在世界汽车工业最发达的美国，汽车售后服务业被喻为“黄金产业”。做大做强配件产业是国际汽车行业发展成功的重要经验。而中国的汽车售后服务市场还处于初级阶段，发展潜力巨大。

　　正是基于这样的战略眼光，“为了进一步提升配件销售能力，更有效地实施配件产业化、社会化，2009年底，集团公司对配件工作做了重大调整，组建了新的中国重汽配件销售部，成为集团公司直属的二级单位。”李朋星总经理这样来总结2009年底的这次变革。但是“改革就意味着挑战，可困难远远比我们预期的大很多，这种挑战和困难不仅仅来自内部，还来自外部。”

中国重汽配件销售部总经理李朋星

　　李朋星总经理讲到，目前国内全部的卡车企业的配件管理都是仓储式管理，每年企业会根据全年的销售规划制定出全年的配件生产计划，然后生产，再到仓储管理。按配件销售中心的需求会及时配货发送到相应的区域实现销售。然而，今年配件部采用订单制生产，以前牢牢把握在手上的配件仓储没了，唯一的就是配件生产订单。也就意味着配件销售部的全部主动权交给了生产部门。李总用了“恐慌”这次词来形容几个月前的心情。但是，这种“恐慌”很快就让配件部感到了前所未有的压力。

　　“到5月底，我手上有5000万的订单没有交付到全国的配件销售中心。”李总说完这句话长长出了一口气。我们现在无法完全体会到李总当时的心情。但我们很清楚的意识到，有着多年区域市场销售经验的李总，他最明白，市场有需求，而企业不能满足需求，这将意味着什么。

　　李朋星总经理进一步解释：在每天的4点前，配件部会统一接受全国各地的订单，然后4点到5点是集中拆单，分配到各部件的生产企业，然后由生产企业用3天的时间确认、安排生产、最后确认回复到配件部。由于每个订单中的自制件、外协件、中间件的生产周期各不相同，但又要为了节约配件的运输成本，必须要在每个订单中的各配件全部生产运送至配件部后，集中配货整合发运到全国的配件销售中心。

　　首先遇到了生产部门的协同性问题，不能及时根据订单给予回复，不能完全按照订单的时间生产出成品。再次遇到了人员问题，之前的工人接到配件销售中心的订单，直接到仓库按照条形码和名称即可查找到相应的部件进行配货，但现在生产部门生产出来的成品运送到配件部，全是混装在一起了，这就要求工人对部件有很好的认识辨别能力，才能完成配货的工作，熟练工种工人急缺矛盾明显，时有发错货现象发生。最后，一直最让企业头疼担心的配送环节在这种背景下，矛盾更加显现。

　　但更让李总紧张的是来自外部的压力不期而至，济南是重汽的零部件集散地，本身就存在着很多副厂件的生存空间，重汽的这次调整，无形中给副厂件提供了很好的大举进攻重汽配件传统市场的机会，就连和重汽合作很多年的部分配件销售中心也出现了动摇，为了抢占市场，配件销售中心不得不用副厂件来满足市场需求。

　　正如卡车网记者在会议现场听到的一位配件销售中心负责人的话一样：“我们很理解重汽，我们也很支持重汽，但市场摆在眼前，机会就在面前，我们是商人，我们不想错失每一个赢利的时机。”这些副厂件生产企业不会就这么“放过”重汽，他们不仅仅用及时的供货周期，很低的配件价格抢占市场，还在服务上“创新”的提出了三包承诺，这给了新上任的李朋星总经理前所未有的危机感。

　　思变—浴火重生

　　“从我来到配件销售部那天起，就提出了调结构 变流程 过门槛 渡难关这四个步骤，目前才刚刚走了两小步，困难一定是有，但依托与中国重汽集团的强有力的支持，后面一定会越来越顺利!”李总并不是在没有支撑的给出承诺。

　　面对困难，中国重汽集团公司给出了巨大的支持，首先中国重汽(香港)有限公司副总经理于有德亲自协调，召集各生产企业开会讨论如何才能提高配件部的订单生产效率，从企业的高度让各生产部门认识到这是一次战略调整，全公司都要来支持此次变革!因此在近期的2个月中，配件销售部的订单交货期加快了好多。

　　李朋星总经理说道，不仅得到集团公司的支持，我们自身也在不断的磨合、调整、优化。在早期的订单拆单的这个环节进行优化。分为畅销件、主销件、和特殊件。不同的级别对应不同的交货时间，从而对生产部门的优化起到了很好的指导作用。

　　配件销售部积极与全国的配件销售中心进行沟通，让销售中心及时分析当地市场形势，多储备一些常用件，以缓解市场急需的矛盾，这样就把一个尖锐的矛盾逐步分解，最终可以保证市场的需求。

　　而对于在4-5月期间由于中国重汽配件供应不足而给副厂件留下的空白市场，李总也向记者表明了他的态度：“中国重汽要主动进入市场，拿起法律的手段来维护中国重汽和客户的利益，开始全国打假，打就打准、打就打狠!只有这样才可以让我们的客户很公平的进入市场参与竞争，也是为了向我们的终端用户承诺，我们重汽是可以担负社会责任的企业。”李总强调，目前中国重汽联合了山东最具实力的法律事务所在全国范围内提取证据，开始对违法冒用中国重汽品牌的企业进行法律诉讼。

　　另外的一种变化则来源于李总对于市场的思考。2010年要加快营销网络的建设，达到100家区域销售中心，李总在2010年3月的亲人配件商务大会上曾经提出过，按照中国重汽如今的发展速度，肯定不能依赖每省建1-2家区域销售中心来应对市场所需。必须兼顾市场广度、深度和市场盲区，在充分挖掘、吸收社会重要配件经销资源，建立共赢合作关系基础上，把中国重汽主营单位的4S店、中心服务站、特约服务站一并纳入亲人配件经销体系中，更好地借鉴他们对中国重汽用户的认识、了解及对配件的诉求，来有力推进中国重汽亲人配件市场占有率。

　　如今半年过去了，李朋星在年中会上指出，在引入4S点、中心服务站、特约服务站后，的确对于区域配件销售中心起到了有效竞争的作用，但不能否认的是，这些网点的业务重心仍然在销售整车和维修上，而只有区域配件销售中心，他们更专业，更用心。可以更快的把握市场动向，更好的反馈给配件销售部，及时解决存在的问题。对市场的规划起到了很好的推动作用。因此李总说，我们的改革还没结束，接下来我们也将持续不断的支持配件销售中心的发展，由配件销售中心来组织自己的24小时配货网，同样可以达到优化市场的目的。

　　发展—不变的目标

　　此次会议是中国重汽配件销售部7月26搬迁到新址后的第一次经销工作会议，用李总的话说：“来到这个新基地，场地大了，条件好了，心里一下子就豁亮了。”但李总说，按照集团的规划，我们目前也是暂居在这里，为了配合集团做强做大配件的目标，将在十二五期间，在济南建立起一流的大型物流集散中心。

　　2010年配件销售部的销售目标是15亿，由于前半年调结构、变流程给销售环节带来了重重影响，现在看来，达到目标还有很多的困难。但即使有再多的困难，我们的发展目标不会变，服务宗旨不会变。我们会采取顺势而变的营销政策来刺激市场、鼓励网络经销单位。利用点对点的短期促销政策搞活市场，把前期几个月丢掉的市场再抢夺回来。

　　2010年8月6日，是中国的农历6月26日，3个6字重叠是个好日子，就在记者下榻的酒店就有几家在办婚宴。在中国的民俗中，婚宴的举办日正是两个人好日子的开始，而今天中国重汽在新搬迁的新办公室里与全国主要的配件经销网点共同探讨未来发展方向、发展思路。或许冥冥中就注定经历过半年的洗礼，中国重汽配件销售部已经完全可以承担起更多的企业责任、社会责任。我们有理由相信他们!