意气风发，是记者见到李大开董事长的第一印象，虽然记者不断的追逐让他的声音已经有点嘶哑。

　　法士特集团董事长李大开

　　从一个山沟里的小企业发展到拥有宝鸡、西安两地的四大生产基地，销售收入十年间从1亿元增加到60多亿元，重型变速器销量从国内冠军到稳稳占据世界第一的宝座，在这样的业绩面前，法士特集团董事长李大开不可能不被众多媒体关注。但记者此次专访的目的不是挖掘法士特更多的光环，而是这些业绩背后的故事。

　　“冷娃”的坚持

　　“冷娃”在陕西方言中有拼命硬干的意思，用“冷娃”来形容李大开这个地地道道的陕西人也算入木三分，尽管他现在已经成为人们热议的对象。

　　当汽车市场整体高歌猛进的时候，人们更愿意将成功的原因归于“赶上好时候了”，但细一分析，也不是所有的汽车企业日子都好过，就拿重型变速器来讲，以前比法士特强大的企业而今却举步维艰的，也不止一家两家。那么法士特有什么过人之处呢?

　　“三大原因成就了今天的法士特。”李大开董事长对这个问题似乎已思考很久了。具体来讲，就是产品不断创新、决策正确及时、借助国家大发展的机遇。

　　产品创新就是不断推出适销对路的产品，不仅引进消化吸收国外的先进技术，更重要的是自主创新。重型变速器，国际上最有名的就是美国伊顿公司和德国采埃孚公司，这两家企业都是法士特的师傅，但在产销上却已经被法士特甩在了身后。 “我们有很多的产品他们没有，比如三中间轴变速器及全同步器12挡、16挡变速器等。所以，在机械变速器上，我们基本上达到了国际先进水平。”对此，技术出身的李大开十分自豪。

　　但是对于第一，李大开在荣誉面前并没有失去冷静。

　　“这个第一，仅仅是产销和数量上的第一，坦率的说，还没有做到技术、品质上的第一。我们还需要追赶，向他们学习。同时我们还要有危机感，在成本和降能节耗上努力。我们必须要有更好的质量，更低的能耗和更适合的价格，增加产品的性价比。”

　　据李大开介绍，在法士特新的投资项目中，除了技改，还有大量资金投到了研究院的开发上面，研发投入占销售额的比例远远高于国内同行，与世界水平不相上下。量的成功已经不能满足李大开内心的渴求，他要尝试原始创新带来的核心竞争力。“基础研究搞好了，原始创新的产品就出来了。”他自信地对记者说。

　　走对每一步

　　除了对技术的极端重视和投入，对适销对路产品的独到理解，李大开认为走对每一步路，是法士特成功的第二大原因，而这对于技术出身的李大开来讲，也许更加难能可贵。

　　2004年，是中国重卡市场井喷的一年，各个厂家都认为中国重卡的春天来临了，然而在接下来的2005年，市场的突然下滑，让包括法士特在内的众多厂家措手不及。从一个简单的数据可见一斑：2005年，法士特产销量从2004年的20万台将到13万台，跌幅近35%。市场的低迷没有打击李大开的信心，相反，他的做法称之为大胆。

　　2005年，法士特逆市而上，进行了大规模的技术改造，并建设了自己的高新厂，一举扩大了自己的产能。这一步，奠定了法士特从行业中腾飞的基础，后来的市场走势证明，这是正确的一搏。

　　2008年10月，全球金融危机来袭，法士特也未能幸免。从以往的月产量四、五万台，一下子降到一万台。突然减少的订单，也让法士特的工人们清闲了许多，一周七天，工人们只需要工作三天，却可以休息四天。

　　这一次，李大开再现冷娃本色，果断投资建设了三万三千平方米的新车间，又增加了十几万台的产能。

　　这样的反周期运作，除了为新的市场增长积蓄力量外，得到的实惠也是巨大的。金融危机使行业处于低潮，产品价格也达到历史低位。此时的李大开更像一个斤斤计较的商人， 借着金融危机的东风，从国外采购了很多廉价优质的产品，其中不乏世界顶级的技术装备，将企业的积累提升到新的高度。搞技改是找死，不搞技改是等死。这是九十年代很多国有企业真实的写照。

　　法士特也吃过这样的亏，李大开对此仍记忆犹新。“十年前，我们一个亿的收入，贷款加预期利息却是五个亿，你完全可以想象我们当时经营有多么的困难。但是现在我们销售额能达到七、八十亿，但是贷款微乎其微，几乎没有。”[next]

　　法士特良性的发展，来源于李大开对技改三原则。那就是健康技改，实时技改，科学技改。靠着这三条原则，法士特才打破人们搞技改找死的认识。

　　“如果改革出来的竟是些不适用的产品，或者造成工作效率低下的，这就是不科学的，如果负债经营，不考虑回报率的情况，盲目贷款，这就不是健康技改。”谨慎经营，已经是李大开指导法士特前进的法宝。

　　“投入必须要有产出，这是必须要牢牢把握的。我们是滚动的技术改造，90年代我们年产5000台，现在才是我们两天的产量。现在我们80多万台，法士特是慢慢滚动的发展的。用市场上挣来的钱，发展企业。”

　　当然对李大开来讲，走对每一步，既有技术层面的，也有体制层面的，如湘火炬的介入和公司的机制转换，都恰到好处地解决了公司的发展大计。

　　转型的痛感与使命感

　　社会进步，很多新的观念涌入中国，但是在各种荣誉面前，李大开始终把自己当做法士特的平凡一员。作为一个企业家，李大开对于现代的企业经理人制度有着不同的感触。

　　想当初，经过三年的谈判，法士特与伊顿公司建立的合资公司终于成立。为了合资公司的更好发展，李大开豪情满怀地对伊顿公司的领导乔治先生说：你不离开伊顿，我不离开法士特，我们可以一起把这个合资公司搞到最好。

　　然而，乔治先生却给出了不同的回答：“我不理解，李，如果有更好的待遇和更高的职务等着我，我为什么不离开呢?”乔治可以离开，但是李大开不能。

　　从18岁参加工作就在法士特，法士特已经凝聚了李大开的感情和理想，这是李大开与那些所谓的职业经理人的最大不同。几十年的感情和心血不是简单的待遇和职务就能交换的。

　　不光是李大开，那些在法士特工作的平凡员工，也同样有着对法士特的深厚感情。1998年，法士特四个月没有给员工发出工资，但没有一名法士特员工离开，员工的忠诚也成就了法士特独的企业文化。很多的厂家都想学习或者抄袭法士特的技术，但是照猫画虎，始终学不到关键的技术，就是因为法士特的技术人员没有流失。

　　“其实凝聚力也是企业重要的核心竞争力。”李大开不无感慨的对记者说。在这样一个充满凝聚力的企业，他不可能选择离开，因为他就是凝聚力的核心。“如果企业领导不以身作则，是不可能有凝聚力的。90年代，我首先让我的老婆下岗，在国企必须这样。”李大开补充强调。

　　当然，员工对企业的忠诚并不能代替他们在观念和理念上的转变，员工素质的提高是法士特长期要面临的一项难题。而且，在带领一个有着老的国企背景的制造企业实现员工观念和理念的转变、企业机制和体制的转变时，步伐太快和太慢都是行不通的。李大开认为这和产品之于市场是同一道理，太超前是行不通的。

　　作为一个承上启下的现代企业家，以李大开为代表的一些人承载着中国汽车工业更新换代的使命。他们都有着共同的特点，那就是在传统文化下熏陶成长起来，又要带领他们的员工和企业向现代企业转变。这种转变，有观念的冲突，有文化的矛盾，也有对自身的否定和改造，然而对于国家的热爱和忠诚让他们这一代企业家将这种使命无畏的承担了下来。[next]

　　明天的法士特

　　连续四年登上重型变速器产销世界第一之后，法士特的下一个目标是什么?这个问题在李大开心里已经有了部分答案。打造法士特名牌，延伸法士特的产业链，是他为法士特今后的发展定下的基调。

　　作为非终端产品的变速器，同样需要重视自己的品牌建设，这在一些大型国际跨国公司中很常见。康明斯的发动机，伊顿、采埃孚的变速器，都用自己非终端的产品打造出了国际品牌影响力。达到美国伊顿公司的水平，是李大开给法士特定下的目标。

　　可喜的是，在国内重卡行业，法士特已经成功树立了自己的品牌形象。经过记者走访调查，很多的重卡司机去购买卡车的时候，都会提出要求：我只要配置法士特变速器的卡车。

　　“我们已经抢占了国内行业的品牌高地，但这还不够。”李大开非常清楚自己的企业、自己的产品和国际顶级水平的差距。

　　“我们要在整个汽车传动系的领域要延伸，但是也不能只做高端的和大的，我也要往下做，进军轻卡市场。高端的就是自动变速器和未来的混合动力，我们要纵向延伸。同时，我们也要发展别的领域，同步器、取力器等等。”也就是说，明天的法士特，要成为整个传动系统的供应商。

　　李大开语录：

　　“对于重型卡车自动变速器，美国发展了20年市场占有率不到20%，我们这两年才起步，在未来的五年内，如果AMT中国市场能够占到2%或者3%，那就谢天谢地了!如果十年内，能够达到10%，那真是太不简单了”。

　　“面对危机，我们要对自己国家的未来有信心，要对自己企业发展的未来有信心。”

　　“再认真一点点，只要这样了，你的质量就比人家好一点点。”

　　“照猫画虎，核心你是学不来的。”

　　“如果我们的售后市场向美国伊顿公司一样搞，不按照中国的国情来，我们早就被江浙一带的民营企业家给顶翻了。”

　　“2009年我们汽车工业产销1370万辆，2010年肯定超过1500万辆，2015年2000万辆，2020年3000万辆，这我是相信的，因为我们其中至少要有1200万辆是销售到国外的，如果达不到这个水平，那就是失败的。再过十年，我们的轿车和卡车肯定销售到欧美去，如果没有这个雄心壮志，是不成的。