7月24日下午4点，法士特集团董事长李大开如约出现在位于西安高新技术开发区的法士特工厂二层会议室里。这是一次临时为记者安排的专访，他刚结束在(陕西)省里的一个会议，匆匆赶回来。

　　今年是李大开担任这家企业负责人的第15个年头，他在这里已经工作了38年。忙碌的工作节奏并未让他显得疲惫，甚至，56岁的李大开看起来比实际年龄要小得多。

　　“我心态好。人不可能对抗自然规律，难题时有发生，(我)有时也感到累，但你承担着巨大的责任。而且，国家给企业和个人很高的荣誉和地位，这对我们也是一个慰藉。”他说。

　　如果有时间，李大开会坐在电视前面，看一些轻松的娱乐节目，这种年轻的心态使得他很少摆出一副官腔架子绕弯弯。他坦言，压力一定存在，自己也曾经困惑过，但肩上的责任让他从未想过放弃。

　　李大开告诉记者：“昨天(7月23日)，中宣部、国资委宣布了十大国企先进典型，法士特入选。很多人问我，你怎么能一直保持这么好的工作激情，我说，主要是有压力，巨大的压力使得我不能松懈。在一个企业，斗志、激情很重要。兵熊熊一个，将熊熊一窝，如果整天抱着无所谓的态度，企业怎么发展。只有保持工作激情，保持绷紧的状态，才能影响其他人。”

　　李大开的压力首先来自内部。公司由人组成，员工生存质量提高，才有产品质量和公司竞争力的提高。他对一线工人的生产生活非常关心，每次出差回来，无论多晚，只要有时间，一定会先到车间走走看看。在西安，法士特职工的年收入一直是大家羡慕的目标。

　　第二个压力来自外部竞争，既包括竞争对手的压力，又包括国家政策扶植以及地方政府的期望。这种压力从1995年开始，就一直背负在李大开身上。那一年，42岁的他临危受命接下了破产边缘的陕西齿轮总厂(法士特前身)，从负债5亿元人民币，一直做到如今年销售额60多亿元人民币。即使经历了金融风暴影响，法士特在今年上半年依然取得32亿元人民币的收入。在国内8吨以上重型汽车市场，法士特变速器市场占有率为80%。

　　领先来自于李大开重视在生产、研发中的投入，2003年，他斥巨资引进一台用于淬火的热处理设备，这是亚洲惟一的一台，全世界也只有4台。在生产线上，很多设备都是封闭、自动化运行，确保了生产效率和产品质量。

　　目前，法士特集团投资6亿元的国家级汽车传动工程研究院正在抓紧建设，主体工程已经完工。这里将建设40多个试验室，并已经储备了大量的科技人才。未来，这里将会诞生更多的自主创新的重型卡车、中型卡车、轿车变速器以及动力总成产品。

　　李大开并不掩饰自己经营企业获得的成就感，从产量上看，机械变速器方面，法士特已经是世界第一，并且在质量和性能上达到国外先进水平，在个别产品上则超过对手，比如推出的三中间轴变速器及全同步器12挡、16挡变速器等。今年年底，法士特将推出AMT自动变速器，并已经着手汽车混合动力自动变速器的技术研发。

　　但他从未因此而沾沾自喜。在自动变速器方面，法士特与国际先进企业的差距还很明显，李大开觉得，承认差距才能超过对手。他说：“创新是我们一直没有放松的，无论是当初引进国外产品，后来与国外合资，还是我们自己搞，创新始终是公司的核心战略。”

　　记者认为，李大开成就法士特的并非什么秘不可宣的经营技巧，而是由其前瞻的眼界、开阔的心胸、昂扬的斗志以及不停反思的自控力所构成的健全人格。

　　研发

　　记者：如今汽车行业很多零部件都被国外公司掌握，法士特在取得行业领先地位过程中，在自主研发方面有什么好的经验?

　　李大开：一厂一策，每家企业有每家企业的经验，每个产品的成功经验也不同。现在，国内很多老汽车人和专家批评零部件行业，我觉得批评得很诚恳，零部件研发力量比较弱，这的确是事实。

　　但我们不要一味指责现在的企业，中国汽车工业和其他产业一样，都是在短短几十年内发展起来，国外有上百年历史，积累是很重要的。

　　仔细想一想，我们真正的改革开放与其说是1978年开始，还不如说1992年。1978年到1992年是大讨论阶段，小平同志南巡讲话之后，改革开放才真正进入蓬勃发展阶段。

　　此外，我们这些在任的零部件公司负责人也要勇于承担责任。这些年我们发展的步子有些慢，尤其是个别企业完全放弃自主开发，为国外企业代工生产。我经常想，要让我们的零部件不落后，只有发奋图强。

　　我不反对和外国企业合作，因为我们底子的确薄，站在巨人肩膀上可以走得更快。我们可以通过和国外合作、向国外学习来拓展零部件产业，但在这个过程中，坚决不能放弃自主品牌的培育，不能放弃自主产品开发以及对人才的培养。

　　人才、产品、市场必须要建立健全，不能对外国企业形成合作依赖，可以依靠他们，但是不能依赖他们。依赖和依靠尺度不同，依靠只是个基础，我自己学会了，就会跑了，要是依赖，别人一走，你马上就倒下了。

　　您觉得国家政策对零部件企业的支持如何?

　　应该说不大，而且还有点乱。“乱”的意思是，政府刚推出政策，所有的企业就都扑上来，国家无法辨别哪家真正在创新。比方说，政府提倡发展新能源，结果所有的车厂都干新能源了，一说发展电动汽车，哗，大家都拥上去了，但你看看谁真正掌握技术了没有。

　　还有是研发的深度和持续性。国家鼓励创新几十年了，但你看到有多少产品真正拿到市场上了?在一些院校和科研院所，往往写几篇论文，获几个奖就停止了，没有持之以恒将成果市场化。

　　我给你举个例子。AMT(电控自动变速器)开发，我们都在做，开发了几年后，我到国外一个研究所，发现他们考量一款自动变速器产品是否合格的办法是用一款自己开发的软件。

　　这个软件是下了大工夫的，前后开发10年时间，招聘1万名测试驾驶员，有经验丰富的，五六十岁，也有年轻小伙子;有男的，也有女的;有脾气急躁的，也有脾气温和的。这些人跑各种路面，采集数据，然后整理出变速器的测试软件，用此来考量产品好坏。这样得出的结论科学而客观。

　　而我们呢，不能说没有人去做这些杂杂细细的事，但除了那些国防航天项目，汽车行业很难找到这么做的。

　　这些研究由谁来做?是研究人员。真正的政策支持，应该是把钱花在这些默默无闻、奉献青春的科研人员身上，花在具体项目上，而不是政策来了，呼啦围上来，都说自己行。

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　　您怎么评价目前的产学研合作模式?

　　我觉得，国家现在也做出一些改变，过去863项目是以学校、研究所为主，现在，某些项目上有了变化，比如863自动变速器项目，就以企业为主，结合学校能力。具体产品具体模式，这个方向是对的。

　　国家支持资金应该给那些真正投入这项事业中的、真正研究产品、要将产品推向市场的机构，不管是企业还是研究所。以前，一些机构在申请项目时很积极，钱到账了，就去申请别的项目了，而不是集中精力研发，不只学校，企业也有真做和假做(研发)，这必须甄别开。

　　中国政府应该提倡扎扎实实做学问，扎扎实实搞科研，而不是忽悠。我觉得国家是不是应该立个什么法规，你拿了钱，就要承担义务和责任。甚至可以类似银行那种机构，你搞研发，我来支持，多少钱没问题，但你以后赚了钱，必须要还，你不还，企业就不能继续生存。看这样还能不能忽悠。或者，科研经费用了纳税人的钱，每年必须向纳税人汇报进展，向纳税人负责，国家的钱也都是纳税人的钱。

　　要把政策资金给那些持之以恒真正做学问、做研究的人，要出成果，要实行追索制。实行总经理或项目负责人的问责制，出了问题，你别干了。对于院校也一样。

　　如果达不到结果，你可以宣布，对不起，我这个课题选错了，允许失败，但如果一次、两次、三次的课题全部都进入死胡同，那么就要问责了。

　　人

　　法士特的AMT研发进展如何?

　　现在是两条腿走路，一条技术路线是和国外科研机构一起做，另一条是和国内大学一起做，哪条道路先成功，就先把哪种产品推向市场，但另一个也不放弃，因为之间有差异化。现在进展很顺利，预计年底前就可以小批量生产。

　　研发要靠技术人员，除了薪金，法士特通过什么方式来留住员工?

　　第一是事业留人，给他们提供好的发展平台，人没有事干是很难受的，会很闲散，如果有一个好平台，一个事业发展空间，就会有成就感。

　　第二是感情留人，提供工作、生活的便利，经常关心、开导员工，包括家庭和情感问题，我经常跟一线的员工沟通。

　　第三是物质留人。人都有生活压力，家有老人、养儿育女等。我们会提供包括实际收入、宽敞住房等物质条件。

　　如果这三个条件都能满足，那大家都会愿意在这样的企业工作。

　　前几天我们公司一位副总在某次会议上遇到南方一家齿轮厂的人，他对我们副总说，他们公司有很多其他齿轮厂的人，惟独没有来自法士特的。这也是为什么法士特能够快速发展的重要原因之一，你想，如果人员流动非常大，把生产诀窍带走了，法士特还能有今天吗?

　　您如何看待海归或者空降兵在企业的作用?

　　海归和空降兵都可以重用，我们企业也有这样的人。但不能把宝全都押在他们身上，希望一个空降兵或一个海归拯救整个企业或产品，是不切实际的。一个项目要牵扯很多环节，项目的成功，靠的是团队，而非个人。

　　我不赞成对所谓的空降兵和专家抱有很高的幻想，特别是给出一些离谱的高薪。我可以把一个课题或项目交给他们，让他们带领团队完成，资金支持1000万、2000万甚至更高都可以，但我绝不会为了留住他们而一年给他几百万或上千万年薪。他可以选择项目承包制，但绝对不会是年薪方式。

　　我在这个企业待了38年，对于海归，首先要让他们融入我们这个团队，认同我们的企业文化，这样才能把他的聪明才智奉献出来。

　　平衡

　　您觉得中国企业走出低成本竞争的关键是什么?

　　第一，坚持自主创新，不断推出适销对路、适合中国国情的产品。如果只是引进别人的产品，然后改进，等产品老化就没法卖出好价钱了。你看法士特产品，省油、重量轻、换挡轻便、挡位多，凭借这个，别人用低价也挤不动你。

　　第二，创出品牌、加强服务。再好的产品也有发生故障的时候，我们经常看到漂亮的4S店，奔驰、宝马只要出现损坏，就送去修理，客户可以坐在舒适的房间里喝茶休息。作为变速器厂家，我们的用户也要享受到及时的服务和维修，这方面我们做得很好。

　　我们建设了周到、完善的服务网络，在平均半径不到50公里的地方，用户都可以找到维修点。用户顺心、放心，我们也创出自己的品牌。这也是法士特没有走入低价竞争的重要原因。

　　法士特的供应商如何筛选?采购如何进行?

　　我们是全球化采购。法士特和很多供应商都有联系，我们挑选最优秀的，而不是价格最低的供应商。我们不提倡地方主义，为了自己方便，就必须要供应商在周围建厂。

　　按道理，法士特有这个可能(在周边建立供应体系)，因为我的产量世界第一，没有哪家比我产量更大，但每个供应商都有自己的规划，我尊重他们。只要它能够做到成本低、服务及时、产品质量好，不管是在浙江还是广东，东北还是西北，达到我的要求，就可以。

　　同时，我们和供应商建立起长期战略同盟关系，对供应商做全面评价，考量资金状况、诚信情况等，把这些因素综合考虑后，我们才会选定供应商。

　　之后，我们还会培训供应商，很多供应商都是和法士特一起不断发展、共同成长，一些供应商起初年销售额是几百万元人民币，后来是几千万，甚至上亿，这种例子很多。

　　每当我们有新产品问世、有新规划时，我们都会优先选择这些战略合作伙伴，使得他们对我们产生信心、信赖和感情。

　　法士特也有很多国外的好的供应商，不仅仅给我们配套，还提供原材料和设备，包括机床，很多都是国外的。

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　　您如何看待同业之间的竞争与合作?

　　上帝是公平的，世界上的好事儿不可能都让你占了，有得必有失。当初重汽要自己做变速器，有人跟我说，李总，这怎么办。我笑笑说，这是正常的。有好必有坏，有长必有短，关键是怎么应对。这是做事的道理，也是做人的道理，咱们中国讲究阴阳，讲究平衡，要这样想，心胸就开阔了，就能坦然应对了。

　　您心态很好。

　　主要是我做企业这么多年，经历多，阅历多了。其实，很多人也不理解我的这个思维。当时也曾有人劝我，停止给重汽供应变速器。我说不行，如果重汽抄袭我们的产品，那么我会停(供应)，但重汽是自己研发，我不会给他们断货，所以如今马纯济(重汽集团董事长)跟我个人关系也很好。他曾经对我说，我现在知道为什么法士特会发展得这么好，心胸有多大，企业就能做多大。