在我国具备规模的零部件企业中，仅生产单一部件的并不多，尤其是在目前"多品牌、多元化战略"盛行之下，而眼前偌大的双环工厂多年来倾其所能坚持打造的就是一个精益活塞环。踏入双环，让人不得不认同这是一个专业化水平高、发展目标明确的零部件企业。如同这个"专注"的企业一样，仪征双环总经理吴映雪也是一个"专注"的人。之前，他以这种专注从毕业开始在双环一待就是二十年，之后，他还要以这种专注带领双环进入世界活塞环行业前五强。

　　2009年的春天，零部件企业老总们都格外忙，忙于访客户、忙于走市场。仪征双环总经理吴映雪也不例外：拜访康明斯、游走广交会……

　　4月21日，连续奔波了十天的他终于回到仪征，等待他的人很多、事很多、会也很多，而与中科院专家商讨新技术项目被放在首位。

　　"尽管经济危机带来了普遍的市场下滑和资金紧张，但是双环定位高端、革新工艺、项目投入的计划丝毫没有改变。"吴映雪温和的话语中透出一种明晰。

　　在我国具备规模的零部件企业中，仅生产一个部件的并不多，尤其是在目前"多品牌、多元化战略"的潮流之下，而眼前偌大的双环工厂多年来倾其所能坚持打造的就是一个精益活塞环。踏入双环，让人不得不认同这是一个专业化水平高、发展目标明确的零部件企业。

　　而吴映雪的性格与仪征双环也确有某种一致的"专注"。

　　与众多"工农商学兵"式阅历丰富的领导者不同，自1989年吴映雪从哈工大毕业开始，之后的二十年时光就一直在仪征活塞环厂度过：从车间技术员、产品开发部副主任、车间主任、质管部部长、总经理助理、副总经理，一步一个脚印，直到2005年接任总经理一职开始带领整个双环。

　　2005年，吴映雪上任所做的第一件事就是改变企业旧有的物流方式，解散了多年来企业自有的车队，取而代之的是利用火车、邮政等专业物流方式。

　　"无论是从效率还是专业化程度上，专业物流都会成为将来货物运输的发展方向，也更符合双环日益壮大发展的需要。"吴映雪认为企业发展的阶段应该与社会整体发展阶段相一致，甚至适当超前，但绝不能落后。

　　事实上，经过几个月协调努力，在车辆处理、人员安置、货物运输方面，吴映雪都从企业各方获得了更多的支持和赞许。

　　仪征双环作为与亚新科的合资企业，属于上市公司，有其董事会，而吴映雪作为企业发展决策人如何兼顾企业长远发展与短期销售指标实现，并协调董事、其他管理者共同达成一致，都是不得不面对的难题。

　　自2006年开始，随着我国汽车业产业结构调整和国Ⅱ、国Ⅲ排放标准推行，仪征双环产品结构转变的重任摆到吴映雪面前。

　　"将双环产品定位于中高端，甩掉技术含量低、利润薄弱的低端产品。"这看似顺理成章的决定，却一度让吴映雪和他的企业难以负荷。据了解，产品转型之初，不仅设备投入巨大，相当一段时间内无法看到收益，甚至能否获益也具有不确定性，同时还要承受放弃低端市场机会带来的损失，销售指标难以实现。为此，吴映雪一边大力支持设备和技术投入，一边竭力解除转型过程中来自各方质疑之声，使一切能够继续。

　　即便如此，对于长达两年的调整时期，吴映雪现在想起来也不认为那是多大的困难。所幸的是，吴映雪的"方向感"和"专注"终于带领仪征双环获得了不菲的成绩。

　　2007年技术升级之后的双环，不仅获取了海内外技术专利的丰收;商用车环占据国内80%的市场份额;更获取了海内外大量的订单，产品供不应求。截至2008年中，其海外销量一直以50%多的速度增长。

　　"当外部环境变化的时候，就需要稍微停顿下来，及时根据变化了的条件进行对自身的修正和调整，然后再继续前进。"吴映雪在年初的企业工作会议上，向全员明确"2009年要将健康增长方式放在首位"。

　　事实上，自2008年底经济危机恶化以来，吴映雪又面临重要"选择"，是双环也是每个零部件企业都面临的问题：如何控制生产?员工、员工福利是否该有所变化?是否还需要新增项目的投入?应该投入到哪个方向?未来又很不确定……吴映雪之所以多日奔走国内市场，就为更真实、更及时地了解市场动向，以解决这些难题。

　　"现在想来，双环还是要沿着既定的目标走下去，新的合作项目还在继续。即便2009年的销售指标达不到，我相信2010年还是可以补回来。"吴映雪笑了笑坦言，"专注于目标，忽略各方干扰。"

　　无疑，吴映雪是专注的，仪征双环是专注的，而谁说这种"专注"的精神不会是我国零部件业的希望所在呢?