虽然斯堪尼亚在中国的销量很小，甚至可以说微不足道，但是就斯堪尼亚集团的全球表现来看，其有许多地方值得称道。如从1891年成立以来，斯堪尼亚能够保持70年盈利的状态。又如销量不是最大，盈利水平却是最好。相信这些能够给时下的中国商用车企业一些启示。

　　2008年第三季度，斯堪尼亚集团的利润同比上升了3.6%，达到18.2亿克朗(相当于21.28亿元人民币)，营业收入同比增长了2.6%，达到204.3亿克朗。

　　即使金融危机波及全球，斯堪尼亚第三季度的利润也没有受到多大影响。支撑斯堪尼亚如此高盈利水平的到底是什么?换言之，斯堪尼亚的核心竞争力是什么?围绕这个问题，斯堪尼亚销售(中国)有限公司总经理何墨池作出了他的回答，从中《商用汽车新闻》记者也了解到斯堪尼亚在中国的发展策略。

　　斯堪尼亚的核心竞争力

　　何墨池认为斯堪尼亚的核心竞争力在于4个方面。

　　第一是模块化。斯堪尼亚卡、客车产品的许多零部件是通用的，这有3个方面好处：首先，优化了斯堪尼亚产品系列的主要零部件，相对常规产品来说，极大地延长了这些组件的寿命周期;第二，简化了备件管理，有助于提高服务质量;第三，为研发提供了便利。

　　其次是专业。“斯堪尼亚只做重型卡车、大型客车。我们不做上装，只生产底盘。商用车领域的竞争将越来越激烈，这就对企业的专业化程度提出了更高的要求。什么都想做，什么都将会做不好。”何墨池认为。

　　第三是提升效率;第四是依靠服务。何墨池坦言，经济形势不好的时候，斯堪尼亚的利润率也会跟着下降，但是即使利润率下降，也仍高于行业平均水平，原因就在于依靠服务的利润。他进一步解释说，现有的车辆保有量决定了车主还要继续保养车辆，这就产生了利润。“我们称之为吸收率，当销售为零的时候，如果服务做得足够好的话，服务的收入可以覆盖我们所有的成本，这时吸收率能达到100%。”何墨池解释道：“国内企业则不太重视售后服务收入，在他们看来，服务不是主要的利润增长点。”

　　迥异的策略

　　在中国市场上，斯堪尼亚也坚持采用这些经验。在其他跨国品牌大举进入中国市场时(如戴姆勒、沃尔沃纷纷在华建立合资企业;戴-克(中国)投资有限公司2001年成立)，惟有斯堪尼亚在2007年3月才由代表处升级为拥有法人权限的销售(中国)有限公司。

　　对于是否慢了一步的说法，何墨池并不认同，在他看来，“这是媒体误读了”。戴姆勒、沃尔沃在华成立的多是投资公司和合资企业。投资公司主要考虑货物供应，是通过进口还是在国内生产，这不能解决销售和售后服务问题。斯堪尼亚认为，先从销售和售后服务出发，然后再考虑怎么供应产品，是进口合理还是在国内生产合理。“毕竟目前进口车的关税才6%，最重要的是建立渠道和网络。从这个角度看，我认为斯堪尼亚站在前面，先建立自己的网络和系统，控制销售、零部件供应、售后服务。除了丰田以外，目前我们是惟一一家得到进口权的独资销售公司。”

　　另一方面，策略的选择也决定了斯堪尼亚在中国市场的表现。与其他跨国品牌不同，斯堪尼亚坚持不走合资的道路，哪怕面临着可以迅速进入当地市场、扩大销售的诱惑。“我们从来没有做过合资，也不去收购别的公司，在全球都是如此。我们就把精力放在发展自己品牌上，这能让我们更专注。”

　　在客车上，斯堪尼亚坚持采用商务合作的方式，只提供底盘，卡车也同样如此。据了解，斯堪尼亚已经跟中联重工开始了合作，“我们提供底盘，中联重工提供上装，在近日上海举行的宝马展上，我们的底盘和中联的上装相结合的车辆已经参展。”何墨池说。

　　记者手记

　　斯堪尼亚值得中国企业借鉴之处

　　1.专业化：“不同于国内有的企业什么都想做。包括上装也想做，斯堪尼亚坚持，我的强项就是底盘，而别的企业的强项是上装，我不会去做上装，而是跟上装品质最高的公司合作。”

　　2.耐心等待、协同作战：“中国是比较小的市场，进口车一年也就9000辆的销量。因此，斯堪尼亚与其他跨国品牌的首要任务不是互相竞争，而是共同培育这个市场。现在我要做的事情就是通过耐心的宣传、沟通交流，等待中国客户成熟。”

　　3.注重服务：何墨池在采访中强调了斯堪尼亚提供的是一揽子服务——这种服务不仅仅是简单的维修和配件供应，还包括保养协议、服务合约、车队管理、金融服务等。