北汽福田试“出海”

　　从整车出口，到逐步在当地设厂，福田试图走出中国汽车出口“机会主义”的怪圈

　　“我在墨西哥，这里是深夜。”从电话那端传来的声音中仿佛能想象出沈杨睡眼惺忪的脸。作为北汽福田汽车(17.60,0.68,4.02%)股份有限公司(下称北汽福田)负责海外战略的业务总监，沈杨参与的墨西哥项目，是北汽福田新“出海”战略的一个重要试验点。

　　在大股东北汽集团紧张部署收购萨博时，北汽福田正在悄悄开始自己的海外战略。沈杨说，与目前潮流有所不同的是，“(他们)是想把别人的品牌拿过来，我们要把我们的产品推出去。”

　　按照规划，从2010年开始，北汽福田将扩大在海外的KD(knock down，散件组装)合作伙伴的数量，将业务模式从原有的整车出口转向到当地建厂。第一步，是在2010年将KD合作伙伴从原有的4家增加到15家，KD方式的销量贡献度提升到30%以上。第二步，未来两年，在海外建立配备售后服务体系的独资或合资工厂。

　　墨西哥正是独资工厂的试验点之一。北汽福田还计划在印度、巴西、泰国、俄罗斯等四地建立独资工厂。“我们希望改变过去中国车企粗放式出口的模式，把墨西哥项目做成高度关注售后服务的市场。”北汽福田副总经理董海洋在接受本刊记者采访时如是说。

　　过去几年，中国企业的海外整车出口，陷入了“机会主义”的怪圈，哪里赚钱就到哪里去，没有统一的规划和长远打算。结果，很多企业不断占领新的市场，又不断丢失市场。北汽福田亦有过类似经历。现在，从早期整车出口，到寻找KD合作伙伴，再到在当地建立独资公司，这家中国最大的商用车公司正在探索一条新的“出海”之路。“这是一个未来的发展趋势。”董海洋说。

　　“发动机”王金玉

　　北汽福田“出海”战略的积极推动者，是现年48岁的公司创始人王金玉。在内部，对“出海”行动并非没有反对声音。但王金玉将海外业务看作北汽福田未来做大的重要组成部分，这既是他作为企业家的本能，亦是与大股东北汽集团之间多年博弈下的一种选择。

　　熟悉王金玉的人，称他为真正的企业家。过去十多年，他将北汽福田从一家山东的农用车公司，发展成为中国销量最大的商用车公司，并主动归于北汽集团旗下。目前，北汽集团拥有北汽福田37.71%股份，为第一大股东。

　　尽管控股权易手，但王金玉仍牢牢掌控公司的经营主导权。一个在业内广为流传的故事，是北汽福田的董事会会议开完后，时任北汽集团董事长兼任北汽福田董事长的安庆衡才接到电话，得知会议已结束。

　　尽管安庆衡的继任者徐和谊更加强势，但北汽集团和北汽福田依然保持着距离。北汽福田一位内部人士透露，福田的人很少说自己是北汽集团的。

　　王金玉掌握话语权的底气来自销量。2009年，北汽集团完成销量121万辆，其中50%由北汽福田贡献。要保持权力的微妙平衡，王金玉需要持续不断地开拓增长空间。早在1999年，他便提出“新三步”战略，希望到2006年，融入世界汽车产业系统，与国外著名汽车及零部件公司结成战略伙伴关系。此后，北汽福田不仅与康明斯成立了合资发动机公司，而且计划投资63.5亿元，与德国戴姆勒集团成立合资公司，共同开发国际市场。

　　在解释北汽福田为何“走出去”时，董海洋表示，一是国内市场饱和，增长有限；二是国外市场有实际需求。与乘用车不同，商用车是投资拉动，与经济周期密切相关。在北汽福田看来，人均GDP在1万美元以下的发展中国家，都面临基础设施投资的增长期。

　　与国际化战略相匹配，北汽福田还制定了相应的吸引人才计划。包括北汽福田副总经理董海洋、北汽福田研究院院长邬学斌在内的一批人才相继加盟。目前，北汽福田招聘的具有“海外专家”身份的人才超过70人，其中40人至少有十年以上海外工作经验，这些人已成为北汽福田开拓海外市场的骨干。所有这些人的招聘均由王金玉亲自面试。

　　俄罗斯教训

　　从去年下半年开始，北汽福田就以商用车销量最大的前20个国家和地区为目标，成立了20个项目小组，由20个总监级别的骨干组成，研究当地的市场机会、成本结构以及政府关系、法律环境，并从中选择最理想的投资方向。

　　在北汽福田看来，在当地建立组装厂将是未来的一个发展趋势。“十年之内，包括福田在内的中国企业在海外的主要优势还是成本和价格优势。我们会将零部件出口过去，部分采购在中国完成，在当地组装，这样就可以利用中国低成本优势。”沈杨称。

　　之所以从整车出口转向建厂，与中国车企在俄罗斯的集体溃败大有关系。早在2005年，已有包括长城汽车、宇通客车(15.39,-0.02,-0.13%)在内的众多中国车企走出国门。中国商用车企业因为拥有自主知识产权，在“走出去”过程中并不受制于外方合资伙伴。而商用车的生产资料性质，也使得发展中国家消费者更看重价格，而非产品的舒适度。因此，中国产品在发展中国家拥有较高的吸引力，俄罗斯、东南亚、中东等发展中国家市场逐渐成为中国车企的目标市场。

　　继长城、宇通和中国重汽(19.78,1.03,5.49%)等企业后，北汽福田也很快加入，并经历了随后残酷的价格战。

　　中国汽车的出口在2006年达到高峰。根据中国汽车工业协会的统计数据，当年中国汽车出口达到60万辆。但问题很快暴露。2007年，出口市场的打开吸引了各种公司蜂拥而至，包括很多国内根本排不上号的小公司。俄罗斯市场最为明显。“你可以在这里看到许多在中国看不到的品牌。”一位汽车公司负责海外业务的人士说，“中国企业的特点就是善打价格战。”结果，打得利润没有了，最后纷纷退出。

　　2009年前11个月，中国对俄罗斯和乌克兰出口分别为0.5万辆，同比下降93.3%和91.8%，双双跌出前十大出口市场。这里　有2008年金融危机及俄罗斯决定对国外品牌征收30%关税政策的影响，但主要还是缘于中国企业内讧。在波利尼西亚、南非，类似问题同样存在。长城汽车一位负责海外业务人士说，中国汽车企业在海外市场的情况，可用“一哄而上，一哄而散”来形容。

　　在南非市场，2007年共有十几个中国品牌进入。在波利尼西亚市场，2006年后，有13家中国企业进入。如今，这两个市场的中国汽车企业仅剩两三家，且处于勉力维持中。

　　以南非市场为例，现在当地消费者购买中国车企的产品，无法获得消费信贷。在其他地区，消费者将投诉电话打到了中国当地使馆，一些消费者甚至在车上贴标语：“千万不要买中国货。”

　　“最主要的问题就出现在售后服务上。”中国汽车工业协会倪全向本刊记者介绍称，售后服务和质量问题，是当地经销商反映最突出的问题。倪全曾参与了中汽协2007年组织的调查，并写了一份俄罗斯市场调查报告。

　　宇通客车销售公司副总经理赵焱有亲身感受。几年前，某个中国客车企业在政府支持下，以较便宜的价格卖给了第三世界国家一批车。由于没有完整的售后服务，几年后再去这个市场考察时发现，所有的乘客都从窗户爬进爬出，原因是车门坏了。售后服务问题严重，加上金融危机之后各国关税和非关税贸易壁垒的增加，结果导致2009年中国汽车出口大跌50%。

　　咨询机构科尔尼合伙人孙健曾用“猎人心态”来比喻中国企业“走出去”。缺乏系统战略，没有长远规划是中国企业“打一枪换一个地方”的根本原因。

　　“出海”之路

　　2009年12月16日，来自俄罗斯、阿联酋、印尼等国的一批人，在北汽福田的组织下，参观了故宫等景点。他们是北汽福田的海外经销商代表。

　　北汽福田花大力气在经销商身上，背后是战略方式的转变。在之前举行的2010年北汽福田海外商务年会上，总经理王金玉明确提出，今年的重点工作，是发展CKD(Completely knock down，全散件组装)业务模式。实施这种业务模式，通常需要在目的地国寻找合作伙伴，建立组装工厂。中方提供技术指导，收取技术转让费，而当地合作伙伴提供人力、工厂、设备等。与整车出口相比，CKD业务收取的关税相对较低，可以密切同当地合作伙伴的关系。

　　“现在是建立KD工厂，未来趋势是建立制造或销售合资公司，甚至是独资公司。”董海洋透露，目前正与东南亚一个合作伙伴洽谈成立合资公司。作为中国销量最大的商用车公司，北汽福田2009年取得了60万辆的销量，同比增长47%；其中，出口2.44万辆，同比下降15.3%。尽管如此，北汽福田在海外目标市场的份额提升了3个百分点。

　　至目前，北汽福田在海外拥有四个KD合作伙伴，分布在伊朗、巴基斯坦、越南和印尼。2009年，北汽福田出资200万美元，在俄罗斯成立了全资子公司，并准备自建销售网络和售后服务体系。

　　董海洋解释说，之所以今年海外业务模式要从整车出口转向KD工厂，跟金融危机之后许多国家重视发展本地实体产业有关。“KD方式既可以避开高额税收，也可以加强我们同当地合作伙伴的关系。”董海洋说，KD方式的关税比非KD方式要少15%以上，一般来说，KD方式的关税为5%，非KD的方式则在20%甚至50%。

　　长期研究商用车企业的科尔尼经理李剑腾告诉本刊记者，最近两年，中国企业在海外建立KD工厂的数量在增加，已成为一个趋势。除了北汽福田，中国最大的重型汽车公司中国重汽，以及出口量长期居于首位的长城汽车，都相继在海外建立了组装工厂。长城汽车目前已经在伊朗、越南、印尼、埃及、俄罗斯等六个国家建立了CKD工厂，其在委内瑞拉、菲律宾、埃塞俄比亚的工厂也将于明年竣工。

　　李剑腾认为，中国商用车企业从整车出口到建立CKD工厂，转变的主要原因，在于国外部分市场为保护本地汽车产业，推出关税和非关税壁垒。以东南亚的马来西亚为例，为保护当地产业，通常对整车进口征收60%-100%的关税。而俄罗斯市场也对整车进口实行技术测评，导致中国企业出口花费时间加长，成本增加。

　　“建立KD工厂比整车出口好，可以培育市场，但并不能完全解决售后服务体系的问题。”董海洋说，在目前的情况下，构筑企业的核心竞争力，短期是成本优势，中期是渠道创新和服务，“构筑和培育”差异化服务，最终决定因素是客户满意度。

　　北汽福田目前在海外有金牌经销商计划。董海洋说，北汽福田在巩固成本优势的同时，在未来五年要用品牌来弥补成本不断上升带来的损失。

　　李剑腾则认为，全球商用车市场的量本身就比较小，规模不大，因此建厂之前，要进行深入的调研。在他看来，中国企业有竞争优势的地区，如中东、非洲等地区通常面临较大的政治风险。此外，中国商用车企业缺乏国际化运作经验，在当地建厂时，需要考虑文化、管理等各方面的问题。他建议，最好先从销量大的地方开始准备，同时要有区域战略概念，考虑到在一个国家建厂后出口到其他市场的可能性，以及物流配套成本和关税等。

　　“我们的战略非常清晰，但也在随着市场不断调整。”董海洋说。北汽福田的全球战略很清晰，即“5 3 1”。“5”即在巴西、印度、俄罗斯、墨西哥和泰国分别建设五个海外工厂；“3”即通过生产高端汽车和发动机产品，突破日韩、西欧和北美三个全球最高端汽车市场；“1”即以新能源为契机，实现乘用车业务跨越式发展。此外，据内部人士透露，2009年北汽福田利润12亿元，完全靠自有资金在海外建厂并不现实，因此，公司也在考虑引入私募基金作为杠杆。

　　根据北汽福田的规划，到2015年，福田全球销售要达到180万辆，其中海外销售50万辆，比重达到28%。“国际化不是一条坦途，但我们有信心走出去。”董海洋说。