江淮汽车董事长接受记者独家专访时说，(江淮、奇瑞)怎么合作，一定要遵循内在规律，而不是哪一个人想怎么合作就怎么合作。

　　2009年5月20日晚上10点左右，国内十来家汽车媒体先后接到湖南长丰汽车公关公司打来的电话，邀请他们见证明天下午在长沙举行的广汽集团与长丰集团股权转让协议签字仪式。但两小时后，却被告知行程取消。5月21日下午3点30分，没有行业媒体参加的签字仪式在长沙如期举行，具有象征意义的大广汽迈出战略重组第一步。

　　就在这宗跨省收购案在无数个疑问中尘埃落定之际，坊间关于重组福汽的传言又被炒得沸沸扬扬。在没有确定的官方版本发布之前，颇有说服力的伪版本这样描述：广汽和北汽都提出了重组方案，谈判已进入关键阶段，福汽何去何从，几个月内就会见分晓。更进一步的分析认为，福汽极有可能被拆分为，北汽重组福建戴姆勒汽车，广汽重组东南汽车。

　　如果你跟踪中国汽车历史够久，应该知道，10年前也正是中国汽车引进技术和对外合作的高潮期。只不过，那次的主角是跨国公司要进入中国市场，而这次，借助2月底国家颁布的汽车产业振兴计划，主角换为了国内“四大四小”汽车集团。

　　很多人正是从上述细则中嗅出了变化的气息。紧接着，他们又把目光投向一直不曾脱离事局的江淮汽车。2009年6月2月，证券界和汽车界的镁光灯同时聚焦在江淮汽车(600418)的一则公告上。

　　公告针对2009年5月25日《中国经营报》刊登的文章“大奇瑞的梦魇”和《第一财经日报》的署名文章“江淮奇瑞整合悬疑待解”做出澄清：安徽省人民政府于近期出台了《安徽省汽车产业调整和振兴规划》;公司暂无该报道中所称的与奇瑞汽车重组方案;鉴于公司及控股股东均为国有控股企业，目前尚无法预知未来三个月是否会发生相关重组行为。

　　关于同处安徽省的两家汽车企业——江淮汽车和奇瑞汽车的重组传闻由来已久。早在2004年江淮轿车事业刚刚起步，媒体上便充斥着对安徽省汽车工业发展前景的种种猜测。在此后相当长一段时间里，人们聚集的眼球似乎并不在于这两家汽车制造商的产品表现如何，市场表现如何，而是专注于所谓的重组整合迷局。

　　好不容易舆论渐冷，结果又被推至舆论的风口浪尖。江淮汽车董事长左延安业已记不清诸如此类的传闻、猜测和报道发生过多少次了。但从2004年9月26日江淮汽车递交轿车入围申请书那个让人难忘的日子算起，近5年时间过去了，江淮仍是江淮，奇瑞也仍是奇瑞。

　　眼下，新一轮整合浪潮大幕似乎已经开启，上汽南汽开了好头，广汽和长丰继续，接下去是谁总是好事者关心的问题。但是，联合重组是个世界性话题，也是世界性难题。目前来看，成功的就只有雷诺和日产的联盟，而更多的则是像宝马收购罗孚、戴姆勒收购克莱斯勒最终却败走麦城的案例。这是全球汽车业的现实。

　　作为全球汽车业格局中举足轻重的一员，中国的汽车似乎更富有政治色彩，从1980年代的“六大联营公司”、“三大三小”，到现在的“四大四小”，此前没有成功的先例，此后如何，也有待观察。

　　2009年6月9日记者在合肥江淮汽车集团那幢红色三层小砖楼里专访身处舆论中心的江淮汽车当家人左延安。他对于江淮和奇瑞合作有怎样的可能给了我们另外一种更富有建设性的答案。[next]

　　一贯的想法没有变

　　记者：现在有种说法，以前做商用车的企业切入乘用车领域后，结果发现转型并非易事。江淮也是走的这种战略路线，现在来看，您后悔过吗?或者说有无其他心得?

　　左延安：江淮搞乘用车是战略层面的思考。江淮为什么搞轿车，是比较了乘用车和商用车的需求特性后做出的选择，关乎到企业的长期、稳定、可持续发展。如果仅从我个人角度来说，做卡车就完了，顶多做到瑞风，我们还非常轻松，非常舒服，还功成名就。

　　但是我们为什么要转型，一方面轻型卡车市场潜力较好，但终究不是普通家庭商品，另一方面大型卡车、中重型卡车市场也有限。一个国家不可能整天都修路、造桥、盖房子，否则这个国家远远不够成熟。欧洲多少年都不盖房子，不修路了，哪里要那么多卡车?到那时，当GDP增幅回落到5%以下时，大型商用车的新增需求和更新需求都会下降，你如何消化产能?两年后，我国的重卡产能可能就是100万辆，而实际需求也就50、60万辆。

　　全球也有鲜活的案例。比如日本，1997年亚洲金融危机风暴后，剩下来能够生存并且盈利的，差不多都是乘用车企业。像三菱、日产柴油机、五十铃、日野，没有一个日子好过，做中重型卡车的企业更是如此。

　　五十铃中间还有段好日子，为什么?它主要是做轻卡。凡是中重卡的企业都不行，你看日野就很典型，尽管它的产品、品牌在全球卡车中排在前头，也难逃一劫。日本的这种状态已经给了我们很大的警示。你要是追求过几年好日子，轻松日子，那没问题，但要长期做，不做乘用车不行。

　　所以还是你一贯的想法，这种思想现在还没有变?

　　不会变。这是对规律的认识和把握。只要是进入家庭的商品，这个市场潜力在中国就无可限量，在全球也一样。我们成天讲，轿车本身不是问题，不可怕，就怕到时候没油了，可怕的是这些东西。

　　你可以想象没有汽车是什么概念。1960年代以前大家都没有(汽车)，都习惯得很。但如果有了以后再没有，那就不可想象了。

　　您有没有想过，假如当时不上轿车项目，现在通过收购会来得更快或者投入更少?

　　中国的事情，别说中国了，全球都是这样。到现在为止，全球没出问题的就是雷诺和日产的战略联盟，其他的看样子都有问题。最典型的是宝马，当年它买罗孚，可以说是赔了夫人又折兵。这个案例你们太清楚了，宝马是个什么企业?我们和它比，那不是儿童吗?他是大人我们是孩子，是这么一个概念。他都没有能力搞好，我们能怎样?上汽的国际化能力不错吧，在收购双龙问题上还不是照样交学费?

　　在汽车行业里，成功的收购整合案例不多，中国更是这样。你看中国从计划经济到市场经济，什么整合啊，什么重组啊，从来就没有停止过。有多少成功的案例?

　　所以这种整合很困难。如果能成功，就是遵循我说过的法则：国有企业之间的整合，被整合的企业困难，整合就不困难;被整合的企业不困难，整合就困难。这是一个法则。要说成功，这个国有企业烂掉了，另一个国有企业把它收购过去，就没有太大的问题。

　　你像我们把安凯拿过来一样，你要让它很快产生效率不容易，这个我们自己就能体会到。再一个，你要把轿车作为战略业务，你不下水游泳，怎么知道水深水浅?怎么知道游泳是怎么回事?你对产品不理解，对需求不理解，永远是不理解。即使给你一个企业，你也是听之任之，没有发言权，没有话语权。

　　所以江淮是通过先期导入MPV，然后SUV，再走到轿车，我们走的是一条循序渐进，不断找感觉，锻炼队伍，吸取资源的这么一个过程。[next]

　　合作重组应该多样化

　　记者：广汽刚收购了长丰，外界又在说北汽要收购福汽，接下来，媒体的焦点又聚到您这里来了，就是江淮和奇瑞的整合。您对这种舆论持什么态度?

　　左延安：我在两会期间也谈过这个问题。重组的问题很敏感。在我看来，重组分为三个层次。

　　第一个是合作重组。与其说谁重组谁，谁兼并谁，倒不说合作重组更完整。在合作重组中，又分为两个部分。

　　首先，我们国家鼓励合作重组，就应该有一个明晰的发展战略：我们究竟要做成什么样?10年、20年后，我们是汽车强国还是汽车大国?如果是汽车消费大国，我想达到这个目标的时间不会太远，无非就是合资品牌，满大街跑的都是合资品牌。

　　但如果做汽车强国的话，我同意以下这种观点，就是70%的车是自主品牌，就说明我们的研发能力、市场能力、品牌能力，靠技术赚钱的能力基本形成，这样才称得上从制造到消费两个层面上的汽车强国。如果是这样一个目标，合作重组的指导思想、政策导向就会不一样。否则你说怎么支持?

　　其次，合作重组应该多样化。比如可以在一些产品或制造项目上展开合作，PSA标致雪铁龙就是一个典型的例子，他们的产品互相介入，一条生产线做两个品牌，制造资源和配套资源共享。

　　比如你研发出来了，我还没有;我花了很多钱研发出来的，我可不可以给你用?在市场贸易的框架下，由于强大的市场竞争压力，两个合作者必须这么做。否则，产生的效益就会受影响。这种合作实际上我们已经在做了，有的企业，我看做得还不错。价格合适，你卖我买，就犯不着花多少亿(元)去投入。这是一个层面，这种合作很容易，合作过程中也没有太多成本。

　　第二个就是业务整合。这个企业的这种业务很强，那个企业的这种业务很弱，那就不要再发展弱势业务了。强势业务的企业，收购另一个企业的弱势业务。比如说江淮可以在适当的地方收购我们能做强做大的业务。某个企业他的轻卡业务规模做得好，但如果用我们的技术、我们的品牌、我们的渠道，可能就做得更好，再加上我们有区域性的布局，能解决物流成本问题，我就可以收购他的轻卡业务。这种业务上的资产重组成本也很小，很简单，没有谁是老子谁是儿子的问题。

　　第三个层面就是资本重组，资产整合，这种重组风险较大。重组不是现在才提出来的，不是什么新鲜事了。我的印象很深，当时六大联营汽车公司，我们属于南联公司，有人就开玩笑，什么南联，应该是“难”联，困难的难。

　　这么多年，大集团的整合，不知道搞了多少回。这么多年的实践证明，不能在市场经济体制下搞这种单向思维。今后怎么样，我现在还说不清楚。但有一点你必须搞明白，企业的重组要解决什么问题?就是资源配置，效率最大化，这是最重要的。

　　作为江淮汽车，我们是举双手赞成重组，江淮是重组的积极参与者和支持者，只不过这种重组要遵循市场规律，政府要积极引导，是不是可以这样，给出条件，你整合的好以后我怎么来支持你?这样可能更科学更主动。

　　也就是说，文化相近，优势可以互补。优势互补的种类很多，业务优势可以互补，管理优势可以互补，渠道优势可以互补。但还要两相情愿，避免重复建设。目前来看，重组最重要的就是要解决产能产出效率问题。

　　基于这个目标，如果业务可以互补，只要是双方有意，我们都应该赞成和支持。至于江淮今后的具体选择，现在都不好说，情况都在不断地变化。[next]

　　做企业最后比心性

　　记者：江汽股份6月对外发布公告，对媒体的报道做了一些澄清。但也有人认为，这次口气跟以前不太一样。

　　左延安：自主品牌的合作，历来是这样，也不是现在才说这个事。上面我讲了，就是要提高资源配置效率，所有做企业的人都这么想。但是怎么合作，一定要遵循内在规律，怎么做得好怎么合作才对。而不是哪一个人想怎么合作就怎么合作，这是本质的差异。

　　经济活动它内部受文化力的影响，外部受无形的市场影响。我们对待合作的态度一贯是积极的。

　　我最近讲，做轿车做企业，最后比什么，比心性，比定力，最终要比这个东西。

　　江淮JAC宪章讲到的长期路线里面，走质量效益型的道路，学习型组织，和谐生态链，这三条是长期路线。你没有定力是做不到的。所以我们的轿车同悦，我为什么讲要当大姑娘养呢，要养得漂漂亮亮的。它消耗是很厉害的。要穿好衣服，要干轻活。我们什么意思呢，就是她不挣钱，不挣钱我们可以养它，让老百姓认识到江淮出的轿车是什么样的。

　　这段时间关于通用申请破产保护的舆论特别多，而四川腾中企业突然冒出来要收购悍马，您怎么看?

　　做企业的模式，比如思维模式和运作模式都是多元化的。这些很难说，也很难评判。比如我们，我们真的还不知道GM究竟是什么样的企业?反而是通过媒体来知道。所以他有些举动我们也不能妄加评论。作为我们来讲，你根本不知道他究竟是什么样的东西，他究竟想干什么，你搞不清楚。你只好看着，最好你好好看着，做得好你学习学习，做不好是一个教训。

　　但是作为我们自己来讲，我们认为中国的汽车企业，基本上不具备到境外收购大企业或者大业务的能力。有钱只是必要条件，但是你要把当地的政策、法规、运营环境，搞清楚适应它，谈何容易?然后里面的事，你搞得不清楚，你就不知道怎么下去，而且他那个地方的运行费用成本高得不得了，你如果不能有效及时地产出的话，你就吃不消，你很快就给你拖垮了。TCL就是典型的例子，家电和汽车他是不能比的，汽车是什么概念?不好弄啊。

　　所以我刚才讲，整合实际上是三个层次：第一个层次就是项目合作，第二层次业务合作，第三层次就是企业收购、兼并、重组、合并等等，就是在资本全方位的层面上联合。

　　我觉得呢，这三种模式应该基于正确的时间、正确的地点做正确的事。这很重要。也可能有人认为，什么时候是正确的时间，什么地点是正确的地点，什么事情是正确的事?这就是磨合嘛，找感觉。做企业就是这样子，没有一定之规，即使你有再完整的评价体系，你要准确地判断，什么时候该做什么样的事情，什么时候不该做这个事，这个时候，主观评价非常重要。