这已不是红岩第一次面临这样的严峻形势。而在熊伟铭的职业生涯中，他也不止一次处理过各种棘手的问题。之前在上海大众汽车发动机厂、上海汽车齿轮总厂和上柴等公司任职的经历，足以让他游刃有余。

　　进入2012年6月，对于上汽依维柯红岩商用车有限公司（以下简称“上依红”）来说，本该到了好好庆祝一番的时候，因为今年的6月15日，是上依红成立五周年的日子。

　　上依红选择了低调。毕竟面对今年重卡行业严峻的市场形势和公司前五个月销量大幅下滑的局面，再大张旗鼓地庆祝五周年似乎不合时宜。

　　仅仅是在6月18日，上依红同时在重庆北部新区总部和双桥基地举行了庆祝合资建厂五周年升旗仪式。

　　这可以被看作是一次卧薪尝胆式的动员会。上依红总经理熊伟铭知道，在这个时候，员工最需要的就是鼓励，他在升旗仪式上的讲话中发出号召：面对日益激烈的市场竞争，每位红岩人都要时刻保持清醒的头脑，团结一心克时艰，齐心协力推动公司逆势上扬发展！

　　实际上，这已不是红岩第一次面临这样的严峻形势。而在熊伟铭的职业生涯中，他也不止一次处理过各种棘手的问题。之前在上海大众汽车发动机厂、上海汽车齿轮总厂、大众汽车变速器（上海）有限公司和上海柴油机股份有限公司（以下简称上柴）任职的经历，足以让他游刃有余。

　　新红岩大考

　　2009年12月，熊伟铭从上海来到了重庆，就任上依红的总经理。此时，上依红已成立两年有余，这两年除了导入新产品外，合资三方的磨合和文化的融合成为重要的工作，在这一过程中，虽然初期的磨合取得了很大的成功，但大家对市场和企业的运行有不同的看法甚至分歧，加上2008年整个重卡市场到下半年后迅速下滑，上依红的销售业绩受到影响，一部分人员和经销商甚至选择了离开，上依红在低谷徘徊。

　　以“空降兵”的身份到一个新的企业去应付复杂的局面对于熊伟铭来说并不陌生。2008年初，到上柴担任总经理的熊伟铭依然面临一大堆问题。当时上柴刚刚被上汽集团从上海电气集团手中收购。由于上海电气集团主要以制造重大装备和重大发电机组为主， 因此上柴在上海电气旗下时，其产品与集团基本没有关联度，是相对独特的业务存在，而电气集团对上柴提供的帮助也很有限，所以上柴一直游离在原来的电气集团之外独立发展。

　　在上柴归入上汽之后面临的难题是， 如何在一个新的集团下重新定位和发展， 企业文化怎样融合等。此外，在当前柴油机行业竞争依然激烈的市场环境下，面对强劲的竞争对手，上柴能否赶上并超越对手， 如何打造上柴的核心竞争力-- 这些都是摆在上柴及熊伟铭面前的重要课题。后来，熊伟铭按照设想，明确将上柴的发展方向由工程机械市场为主逐渐转向车用市场和工程机械市场同步发展， 并按照这一方针展开部署，使上柴很快融入上汽商用车板块的发展， 并可以为第三方提供产品和服务，从而扭转了上柴发展的不利局面，当年就实现了净利同比增长53.11%。

　　在上柴的这段经历对于后来到上依红任职的熊伟铭来说尤为重要，因为通过在上柴的工作使他对商用车行业有了很深的了解，也积累了不同企业文化融合的管理经验。

　　现在， 熊伟铭到任上依红后， 便迅速地忙碌起来：跑市场搞调研，协调内外部的各种关系，处理生产经营的各种问题，督促新产品开发和质量提升等等，通过接触各级员工，他对上依红的内部情况进行了分析，他认为，通过前两年的磨合，大家对市场已形成了一些成熟的看法，特别是依维柯来是第一次进入中国的重卡市场，经过这几年磨合，对中国重卡市场有了一定的了解。对于上汽来说，重卡行业不是其原来主流的业务范围，同老红岩相比，上汽也需要一个学习的过程，同时上汽可将一些新的理念和现代化的的管理理念引入来提升企业的基础管理水平。

　　把这些问题理清之后，熊伟铭认识到，当务之急就是大家思想上的高度统一， 无论是股东方派来的人， 还是企业里的本土员工， 大家在企业里做任何事情、任何决策， 甚至考虑各种问题都要以企业利益为重。于是他提出了“ 一家人” 的理念， 这一理念成为2 0 1 0年上依红工作的核心。

　　当然， “ 一家人” 的理念需要从上层开始推进。比如原来在出口业务方面， 合资三方的争执比较多： 出口应该怎么做， 是交给依维柯做， 还是自己做？ 打什么品牌， 走什么渠道？ 什么区域打什么品牌走什么渠道？ 常常大家各抒己见。后来， 通过“ 一家人” 理念的灌输， 大家都将如何对合资企业有利作为主要考虑的因素，思想最终达到了统一。

　　据了解，2010年初上依红从搞员工情况调研收集的信息反映，上半年开始时员工中多达80%都是发牢骚为主的情绪，到三四季度就明显转变了，关心企业发展、关注管理的和献计献策的意见占主导了，80%都是在为企业出主意。

　　“我相信， 包括我们公司自己的员工， 现在也很难听到这个企业里面大家有不同的声音， 或者不同的理念， 大家都是同一个观念， 同一个目标。”2 0 1 2年见到《汽车观察》杂志记者时，熊伟铭满怀信心地说。

　　在通过“一家人”的理念使得上依红公司上下统一了思想之后，从2 0 1 0年开始，随着企业情况的变化，上依红每年都提出一个新的理念。例如在2010年的时候，提出了企业文化建设，熊伟铭认为要用文化来约束大家的观念，约束大家的行为，所以提出了学习型文化，建立学习型团队、创新型的团队。

　　接着，在2011年，熊伟铭又提出创新的理念，强调员工的学习力和团队的竞争力，建立一个允许创新过程中失败的理念，鼓励大家去创新。在熊伟铭的带领下，上依红加强企业文化建设和职工教育培训，建立了红岩学院，对企业骨干实行每周4 0 + 4工作日， 进行企业经营管理理念、管理技术知识培训等等。据悉，利用上汽的资源，上依红在重庆大学举办了一次工程硕士班，建立了自己的工程学院，并派人到上海和国外去培训，甚至读EMBA。

　　到了2012年，对于熊伟铭来说，对上依红真正的塑造终于开始。当一个企业思想理念形成统一，建立了企业文化和学习创新型的组织，接下来，是打造企业核心竞争力的工程。

　　打造竞争力

　　熊伟铭曾经常常思考沃尔沃、奔驰之前在中国商用车领域合资合作失败的教训，他觉得不能让这一幕在上依红身上重演。

　　他分析认为，之所以这些企业在中国没有成功地生存下来而退出，是因为这些合资企业对市场反应不够迅速，他们了解的是欧洲的市场，但未必了解中国市场，往往影响在中国的决策，结果被市场所淘汰。熊伟铭也常常拿一些具体的案例来向依维柯方面说明中国市场和客户需求的千差万别。

　　做这些事情无非是想强调，上依红若不想重蹈沃尔沃、奔驰、Man、雷诺在中国合资失败的覆辙，就必须要快速去反应这个市场，甚至还要比本土企业做得更好。“本土企业一个月反应出来，我们最好是20 天就反应出来。”熊伟铭说。利用合资的优势，使得产品和技术达到又好又快地反应市场，这就是上依红要打造的第一个核心竞争力。

　　在熊伟铭看来，上依红要打造的第二个核心竞争力是高品质产品。他认为杰狮就是这样的一个典范。其千辆车的故障率低， 出厂有一套严格的指标检查， 同时还要对市场监控， 每年都做市场满意度调查， 原来只做服务满意度调查， 现在增加了产品满意度调查。

　　服务是第三个核心竞争力。熊伟铭认为，现在的服务已经进入到后竞争时代，单靠一款产品已经很难打天下。所以服务在营销领域有极为重要的作用，上依红便将服务作为重要的一个核心竞争力来坚持， 2011年上依红推出了服务零距离的服务品牌，精诚达信的服务标准和流程。

　　第四个核心竞争力是效率。在上依红公司，这个效率是指产品的交货期，由于商用车很多都是用户定制的，有特殊订单。熊伟铭举例说，来特殊订单的情况下， 你不可能事先把车配好， 一定是拿了订单以后组织零部件，组织货源，再把车生产出来，检验出来，还要加上运输和维改，然后再交到用户。“这个竞争力也是用户在市场上选择不选择你这个品牌的重要参考因素。”

　　实际上，熊伟铭对自己到上依红之后的工作有这样的总结：“第一年我们强调大家统一思想，一切为合资企业的利益考虑；第二年我们强调文化建设，创新文化建设，为此我们做了一大堆的工作。现在我们逐步进入到企业最为长远、最重要的核心竞争力的部分，这个竞争力的打造可能需要3-5年的时间，我们才可以把一些核心竞争力建设的好处在市场里逐步体现出来，它是一个企业长期要坚持奋斗的过程。”

　　继续攻坚

　　在熊伟铭的带领下，经过前期调整的上依红似乎焕发了新的活力，实现了从低谷的反弹。2010年的销量已然超过3.3万辆，同比增幅超过了70%，这是上汽依维柯红岩在近年来第一次超过行业增幅，第一次扩大市场份额。2011年，在整体行业不景气的情况下， 新红岩依然取得了全年销售31500辆，同比增长3.2%， 市场占有率提升3.6%的成绩。

　　不过，上依红这一好的势头并未在2012年得到延续，今年前5个月我国重卡市场销量同比大降32.9%， 上依红的销量更是大降五成以上。

　　“应该说去年年末我们预判到今年这个市场会很艰苦，但确实没想到会这么艰苦。”熊伟铭告诉《汽车观察》杂志记者，为了应对市场的变化，在年初的商务大会上，上依红提出了“聚势，思辨，至赢”的思想。

　　所谓聚势，就是大家在困难的时候要团结，不仅仅是公司的员工，经销商、服务商、供应商要紧密合作用创新的一些观念来运作这个市场。思变，就是要跟得上市场的变化，这就要求进行不断的创新。据了解，去年上依红申请专利有100多项，这是上依红成立以来专利申请最多的一年。

　　上依红的营销团队现在遇到了这样的烦恼：近两年来上依红招募了不少经销商，从原来的160多家增加到了去年年底的230家，但经销商的增加带来的担心是同区域的竞争，原来一个区域里一个地级市一家经销商，现在可能有2～3家。虽然适度的竞争是好的，但是如果竞争管理不当，将引起价格体系的崩溃。因此营销的变革必不可少，随着上依红产品平台的丰富， 营销网络开始实行分品系销售。例如一个地级市如果有三家经销商，就可以把一款产品只分给两家去做， 产生一定的竞争，但不会给三家来做，另外一家可以经营另一款产品。“没有这些创新，就不能适应现在竞争的情况。” 熊伟铭说。

　　2012年以来，为了适应市场的变化，快速对市场做出反应，熊伟铭开始着手对上依红的销售网络进行调整，就是将分销中心的定位做重大改变。上依红原来的分销中心是既了解市场又要做资源协调，也就是说要帮助经销商下了订单以后，到厂里来跟踪订单，以确保按期交车，并协调各个环节里出现的问题。调整之后，就是将分销中心的商务代表或资源协管派驻到各个经销商的店里跟着经销商一起去卖车、分析、指导，这些商务代表如今有了新的名字，叫驻店代表， 他们的优势是比较清楚公司有什么产品，可以做一些什么快速的反应来应对。

　　尽管现在市场低迷，但熊伟铭相信，明年会是一个爆发期，他们将做好准备，争取迎来上依红的下一次起跳。